Come il turnover generazionale sta cancellando la conoscenza nella pubblica amministrazione
Indice
- Come il turnover generazionale sta cancellando la conoscenza nella pubblica amministrazione
- Le tre domande che le organizzazioni non si fanno
- L’intuizione che non si insegna
- Il costo invisibile
- Le organizzazioni che non dimenticano
- Attrarre talenti: la sfida del gap retributivo
- L’intelligenza artificiale può aiutare?
- Cosa stiamo perdendo davvero
- La domanda che resta
Dei 3.738.171 dipendenti pubblici italiani attualmente in servizio, circa 1,2 milioni lasceranno il lavoro entro il 2034. Un turnover del 32% concentrato in meno di dieci anni. Tra il 2024 e il 2028 da soli, andranno in pensione 681.800 dipendenti. Il 40% del personale ha oggi tra i 50 e i 59 anni, con un’età media di 49,8 anni. Nei Comuni la situazione è ancora più critica: età media 52,3 anni, solo l’1,9% dei dipendenti sotto i 30 anni.
Questi non sono solo numeri demografici. Sono decenni di conoscenza accumulata che stanno per dissolversi. Uno studio dell’INAPP stima che il 42% delle competenze critiche nella PA italiana sia detenuto da personale che andrà in pensione entro i prossimi 5-7 anni. Ancora più preoccupante: solo il 18% di queste competenze è oggetto di trasferimento strutturato attraverso programmi di knowledge management o mentoring.
Il problema non è la sostituzione numerica – assumeremo 742.000 persone nei prossimi quattro anni. Il problema è la conoscenza tacita: quella esperienza sedimentata, quella capacità di leggere situazioni complessi, quella rete di relazioni informali che permette di sbloccare pratiche. Quella conoscenza che non sta scritta da nessuna parte e che si impara solo lavorando fianco a fianco per anni.
Di fronte a questo scenario, le organizzazioni pubbliche sistematicamente non si pongono le domande giuste finché non è troppo tardi.
Le tre domande che le organizzazioni non si fanno
Prima domanda: Quali conoscenze critiche spariranno nei prossimi 5 anni?
Non tutte le conoscenze hanno lo stesso valore strategico. Alcune sono facilmente sostituibili: basta assumere qualcuno con la stessa qualifica e formarlo. Altre no: sono uniche, specifiche, irripetibili senza anni di esperienza sul campo.
La domanda giusta non è “quanti dipendenti vanno in pensione” ma “quali competenze uniche vanno in pensione e quanto ci costerebbe ricrearle da zero?”. Eppure pochissime amministrazioni fanno questa analisi. Si contano i pensionamenti. Non si mappano le conoscenze critiche. Non si identificano i punti di fragilità. Si scopre che una competenza era critica solo quando manca.
Seconda domanda: Chi sta diventando un “collo di bottiglia conoscitivo”?
In ogni organizzazione ci sono persone-chiave. Quelle che sanno cose che nessun altro sa. Che risolvono problemi che nessun altro saprebbe risolvere. Che detengono relazioni che nessun altro ha costruito. Se quella persona va in pensione improvvisamente, un intero settore si blocca. Le pratiche si fermano. I processi si inceppano.
Eppure nessuno identifica sistematicamente questi colli di bottiglia prima che se ne vadano. Si scopre solo dopo, quando qualcuno manca e ci si rende conto che solo quella persona sapeva come fare quella cosa specifica. A quel punto è tardi.
Terza domanda: Stiamo creando nuovi colli di bottiglia mentre parliamo?
Il turnover accelerato non risolve il problema della concentrazione di conoscenza. Lo sposta in avanti. Se assumiamo nuovi dipendenti ma non trasferiamo conoscenza in modo strutturato, stiamo solo rimandando il problema di 30 anni. Quando anche loro andranno in pensione, ci ritroveremo nella stessa identica situazione.
L’unica soluzione sostenibile è costruire sistemi organizzativi che catturano, codificano e trasferiscono conoscenza in modo continuo. Non come emergenza quando qualcuno sta per andare in pensione, ma come pratica quotidiana, incorporata nei processi di lavoro. Ma questo richiede un cambiamento culturale profondo. E tempo. E risorse. Cose che nel pubblico italiano scarseggiano.
L’intuizione che non si insegna
C’è un tipo di conoscenza tacita particolarmente sfuggente: la capacità di riconoscere pattern. Un ispettore fiscale con 40 anni di esperienza guarda una dichiarazione dei redditi e “vede” cose che non sono scritte. Riconosce anomalie prima ancora di verificare i numeri. Sa quando qualcosa non quadra. Non è intuizione mistica. È l’accumulo di migliaia di casi visti, analizzati, risolti.
Quella capacità non si trasferisce con un corso di formazione. Si sviluppa. Ma ci vogliono anni. E qualcuno che guidi nei primi anni. Altrimenti si impara troppo tardi. O non si impara mai.
Lo stesso vale per un istruttore tecnico comunale che valuta progetti edilizi complessi. Per un funzionario di agenzia regionale che gestisce contenziosi amministrativi. Per un responsabile di procedure concorsuali che deve interpretare norme contraddittorie. Per tutti loro, la competenza vera non sta nel sapere la norma – quella si studia – ma nel saperla applicare ai casi borderline. E quello si impara solo facendo. Con qualcuno a fianco.
Ma se quel “qualcuno” non c’è più? Se è già in pensione quando il giovane arriva? O se c’è ma lavora per tre, sommerso dall’ordinario, senza tempo per l’affiancamento?
Il costo invisibile
C’è un costo che nessun bilancio pubblico contabilizza. È il costo della perdita di produttività quando un dipendente senior va in pensione senza un trasferimento strutturato di conoscenza.
Studi sul knowledge management stimano che ogni volta che questo accade, l’organizzazione perde in media 6 mesi di produttività piena. Il nuovo arrivato impiega sei mesi per raggiungere il livello di efficienza del predecessore – e questo solo se trova colleghi disposti ad aiutarlo, documentazione accessibile, processi chiari.
Se moltiplichiamo 6 mesi per 135.000 pensionamenti all’anno, stiamo parlando di un costo enorme. Ma invisibile. Non appare nei bilanci. Non viene misurato. Non viene gestito. Eppure è reale. Si manifesta in pratiche che si allungano. In errori che si ripetono. In decisioni sub-ottimali prese per mancanza di contesto storico. In conflitti che esplodono perché nessuno ricorda come furono risolti 10 anni prima.
È il costo dell’amnesia organizzativa. E sta crescendo.
Le organizzazioni che non dimenticano
Esistono amministrazioni pubbliche che gestiscono il trasferimento generazionale in modo diverso. Non sono molte. Ma ci sono. E hanno caratteristiche comuni che vale la pena studiare.
Prima caratteristica: mappano la conoscenza critica prima che sia troppo tardi
Non aspettano che il senior vada in pensione per chiedersi cosa sapeva. Identificano preventivamente le persone-chiave, le competenze uniche, i processi che dipendono da conoscenza tacita. E costruiscono piani di trasferimento specifici. Non generici programmi di formazione, ma percorsi mirati a trasferire conoscenze specifiche da persone specifiche a persone specifiche.
Seconda caratteristica: creano sovrapposizioni temporali intenzionali
Non assumono il sostituto il giorno dopo che il senior va in pensione. Creano periodi di affiancamento deliberati. Sei mesi. Un anno. Dove le due generazioni lavorano fianco a fianco. Dove il senior ha il tempo – ed è incentivato – a trasmettere non solo procedure, ma anche contesto, storia, rete di relazioni.
Alcune amministrazioni hanno sperimentato sistemi di “tandem generazionale”: ogni dirigente senior prossimo alla pensione viene affiancato da un funzionario junior per un anno intero. Non in modo informale, ma strutturato. Il junior tiene un “diario della conoscenza tacita” dove annota decisioni prese e perché, problemi risolti e come, relazioni informali usate, eccezioni alle regole e quando applicarle. Alla fine dell’anno, quel diario diventa un documento che altri possono consultare.
Terza caratteristica: valorizzano la conoscenza tacita come asset strategico
Non pensano alla conoscenza come qualcosa di automatico che si trasmette spontaneamente. La trattano come un asset da gestire attivamente. Investono risorse. Creano ruoli dedicati al knowledge management. Costruiscono piattaforme per la condivisione. Incentivano la trasmissione come parte della valutazione del personale.
Quarta caratteristica: usano la tecnologia per codificare ciò che si può codificare
Video-tutorial di procedure complesse. Database di casi risolti con la spiegazione del ragionamento seguito. Comunità di pratica online dove i funzionari possono porre domande e senior in pensione rispondono volontariamente. Non sono sostituti del mentoring diretto. Ma lo amplificano. Rendono la conoscenza accessibile anche quando la persona fisica non c’è più.
Quinta caratteristica: creano una cultura della trasmissione
In queste organizzazioni, trasferire conoscenza ai junior non è un favore personale. È un dovere professionale. Fa parte della job description. È inserito negli obiettivi. È valutato. È riconosciuto economicamente. Non è “se hai tempo”. È priorità organizzativa.
Attrarre talenti: la sfida del gap retributivo
Le organizzazioni pubbliche non competono solo con se stesse nella gestione della conoscenza. Competono con il settore privato per attrarre i profili di cui hanno disperatamente bisogno. E lo fanno in un contesto radicalmente mutato: l’intelligenza artificiale, i big data, la blockchain stanno ridefinendo il perimetro stesso dell’azione amministrativa.
Il differenziale retributivo con il settore privato – mediamente del 20-30% per profili specializzati – rende la PA poco competitiva proprio sui profili più necessari: data scientist, esperti di cybersecurity, project e procurement officers. Esattamente quelle figure che servirebbero per governare la transizione digitale e gestire investimenti complessi.
Le procedure concorsuali, pur digitalizzate e accelerate (dai 500 giorni medi del 2019 ai 120 attuali), faticano ad attrarre talenti quando il risultato economico finale è inferiore alle alternative disponibili sul mercato.
Ma c’è un problema più profondo. Per anni il turnover è stato bloccato o limitato al 25-50% dai vincoli dell’austerità. Questo ha creato un “tappo generazionale” che ora esplode. Non si tratta più di gestire un ricambio fisiologico. Si tratta di gestire un’ondata concentrata che travolge la capacità organizzativa di assorbire e formare nuove persone.
Serve un cambio di paradigma: considerare la spesa per il personale non come costo corrente da comprimere, ma come investimento in capitale umano. Un investimento che, se ben effettuato, avrà ampi rendimenti futuri che permetteranno di più che recuperare lo sforzo iniziale.
Non esiste infatti, in nessuna parte del mondo, un settore privato dinamico e competitivo senza avere accanto una pubblica amministrazione scintillante. Per i profili critici servono risorse specifiche per colmare il gap salariale all’ingresso con il settore privato. Servono modalità innovative di selezione: non solo sulla base del titolo di studio e di prove scritte, ma anche valutando attitudini e soft skills.
Serve coordinamento con scuole e università, identificando quei settori strategici che avranno bisogno di nuovi e innovativi meccanismi di carriera, anche riservati per singola competenza (per esempio procurement, cybersicurezza, green officers), dedicando loro percorsi formativi con sbocco diretto nella PA. E serve prevedere massicci investimenti in formazione continua di qualità in presenza – non meramente online – con ridisegno dei processi in chiave digitale preservando la memoria organizzativa, tramite programmi strutturati di knowledge transfer.
Questa è la vera spending review. La madre di tutte le riforme.
L’intelligenza artificiale può aiutare?
Di fronte a questo scenario, qualcuno si chiede se l’intelligenza artificiale possa essere la soluzione. Se algoritmi di machine learning possano catturare la conoscenza tacita dei senior. Se sistemi esperti possano sostituire l’esperienza umana.
La risposta è: sì e no.
L’IA può aiutare a codificare parte della conoscenza esplicita. Può analizzare migliaia di casi risolti e identificare pattern ricorrenti. Può creare sistemi di raccomandazione: “una situazione simile a questa è stata risolta in questo modo”. Può rendere accessibile documentazione altrimenti dispersa. Può facilitare la ricerca di precedenti.
Ma la conoscenza tacita più profonda – quella che sta nel giudizio, nell’intuizione, nella capacità di leggere contesti complessi e ambigui – quella non si cattura con un algoritmo. O almeno non ancora. Non con le tecnologie attuali.
E soprattutto, l’IA non può sostituire la relazione umana. Il mentoring è una relazione di fiducia. Si impara non solo cosa fare, ma come ragionare. Non solo la soluzione, ma il percorso per arrivarci. Non solo la risposta, ma la domanda giusta da porsi. E questo passa attraverso il dialogo. Il confronto. Il tempo condiviso. Cose che un algoritmo non può replicare.
L’IA può essere uno strumento potente per amplificare il trasferimento di conoscenza. Ma non può sostituire la curatela umana di quell’intelligenza collettiva inter-generazionale che è il vero patrimonio di un’organizzazione.
Cosa stiamo perdendo davvero
Alla fine, non stiamo perdendo solo persone. Stiamo perdendo intelligenza collettiva.
L’intelligenza collettiva non è la somma delle competenze individuali. È qualcosa di qualitativamente diverso. È la capacità di un’organizzazione di sapere più di quanto sappia ciascun individuo. Di risolvere problemi che nessuno saprebbe risolvere da solo. Di avere memoria storica che permette di evitare errori già commessi. Di costruire nel tempo un sapere organizzativo che trascende le persone.
Ma l’intelligenza collettiva ha bisogno di continuità. Ha bisogno di trasmissione. Ha bisogno di tempo condiviso tra generazioni. Ha bisogno di momenti in cui i senior raccontano e i junior ascoltano. E viceversa. Perché il trasferimento generazionale, quando funziona, è bidirezionale: i senior trasferiscono esperienza, i junior trasferiscono innovazione.
Quando il 40% dei dipendenti pubblici va in pensione in pochi anni, non c’è abbastanza sovrapposizione generazionale. Non c’è tempo per il dialogo. I senior escono. I junior entrano. Ma non si incontrano. O si incontrano troppo rapidamente, in corridoi affollati, in emergenza perenne.
Il risultato è un’amnesia organizzativa progressiva. L’organizzazione dimentica parti di se stessa. Ripete errori. Perde best practices sedimentate in decenni. Deve reinventare soluzioni già trovate. Ricomincia da capo ogni volta.
E il costo di questa amnesia, anche se invisibile nei bilanci, è enorme.
La domanda che resta
Tra pochi anni, la maggior parte degli uffici pubblici italiani avrà subito un ricambio generazionale totale. In alcuni casi, oltre il 60% del personale sarà nuovo. Persone competenti, preparate, motivate. Ma senza memoria.
La domanda non è se la pubblica amministrazione italiana sopravviverà a questa transizione – sopravviverà certamente. La domanda è in che forma emergerà dall’altro lato: come un’organizzazione rinnovata capace di creare valore pubblico, dove esperienza dei senior e energia dei giovani si integrano in un modello organizzativo che supera la dicotomia tra conservazione e innovazione? O come una struttura depauperata delle sue competenze chiave, costretta a rincorrere emergenze continue, che ha lasciato andare questa transizione come un evento naturale, inevitabile, non governabile?
Possiamo scegliere. Possiamo lasciar andare questa transizione come un evento naturale, inevitabile, non governabile. E accettare la perdita massiccia di memoria organizzativa come un costo nascosto ma ineludibile.
Oppure possiamo decidere di curare questa intelligenza collettiva inter-generazionale. Di investire tempo, risorse, attenzione nel trasferimento strutturato di conoscenza. Di creare sovrapposizioni. Di valorizzare il mentoring. Di costruire archivi di memoria accessibili. Di usare la tecnologia come amplificatore. Di fare della trasmissione di conoscenza una priorità organizzativa, non un’opzione se rimane tempo.
Ma curare richiede riconoscere il problema. E il problema non è numerico. Non è “quanti pensionamenti”. È conoscitivo. È “quale conoscenza stiamo perdendo e come possiamo preservarla”.
I 681.800 pensionamenti previsti li stiamo contando. Li stiamo sostituendo. Ma la conoscenza che va via con quelle persone? Quella la stiamo mappando? Trasferendo? Preservando?
O stiamo semplicemente guardando 40 anni di memoria organizzativa dissolversi, un pensionamento alla volta?
Checklist – Cosa fare subito nella PA
- Mappare le competenze critiche a rischio pensionamento nei prossimi 3–5 anni.
- Identificare per ogni competenza almeno un successore (o un piccolo team erede).
- Attivare percorsi strutturati di affiancamento e mentoring/reverse mentoring tra senior e neoassunti.
- Documentare procedure chiave, prassi non scritte e contatti strategici in repository accessibili (intranet, manuali, checklist operative).
- Inserire obiettivi di trasferimento delle conoscenze in PIAO, piani formativi e sistemi di valutazione della performance.
- Monitorare ogni anno cosa è stato effettivamente trasferito (chi ha imparato cosa, da chi, in che modo).
Alcuni contenuti di questo articolo integrano analisi e dati pubblicati in un precedente articolo scritto con il Prof. Gustavo Piga sul Sole 24 Ore (gennaio 2026).