Come siamo finiti a usare una riforma organizzativa per combattere il caro energia
Lo smartworking da cassetto
C’è qualcosa di vagamente surreale nel modo in cui, ogni volta che arriva una crisi, qualcuno tira fuori lo smartworking dal cassetto. Accadde con il Covid, quando lavorare da casa era l’unica alternativa al blocco totale. Accade ora, con l’emergenza energetica, per ridurre gli spostamenti in auto a causa del caro benzina. Come se lo smartworking fosse una sorta di coperta di Linus istituzionale: ogni volta che il mondo si fa difficile, ci si stringe intorno a lui.
Lo smartworking non è la coperta di Linus
Il problema non è che non funzioni. Il problema è che si continua a non capire cos’è
Non emergenza, ma scelta organizzativa
Lo smartworking — o lavoro agile, come lo chiama la legge 81 del 2017 e i CCNL — non è una misura di emergenza. Non è un modo per svuotare gli uffici quando fa troppo freddo o quando c’è una pandemia. È una scelta organizzativa consapevole: un modo diverso di concepire il rapporto tra il lavoratore, i suoi obiettivi e i luoghi in cui li persegue. La norma lo dice esplicitamente: il lavoro agile si svolge “senza precisi vincoli di orario o di luogo”, con accordo individuale scritto, e si misura sui risultati, non sulla presenza.
Questo implica un’idea radicale, almeno per la pubblica amministrazione italiana: che si possa lavorare bene anche senza che qualcuno ti veda farlo.
Eppure ogni volta che lo smartworking torna in auge per ragioni emergenziali, questo elemento — la fiducia nell’autonomia del lavoratore — scompare dal dibattito. Si parla di percentuali di dipendenti da mandare a casa, di giornate minime e massime, di fasce orarie di reperibilità. Si parla, cioè, di presenza virtuale come sostituto della presenza fisica. Il lavoratore cambia stanza, ma resta sotto controllo.
Non è lavoro agile. È telelavoro travestito.
La distinzione non è nominalistica. Il telelavoro traduce la postazione d’ufficio a casa: stessi orari, stessa gerarchia, stessa logica. Il lavoro agile, nella sua concezione originaria, rompe quel modello e chiede qualcosa di più difficile: che l’amministrazione definisca chiaramente cosa si aspetta — gli obiettivi — e lasci al lavoratore la libertà di decidere come e dove raggiungerli.
Il risparmio pubblico diventa un costo privato
Ma c’è di più. Quando si invoca lo smartworking per ridurre i consumi energetici degli uffici, si dimentica una cosa elementare: il riscaldamento non sparisce, si sposta. Le bollette che non paga l’amministrazione le paga il dipendente a casa sua. Il risparmio pubblico diventa un costo privato, silenzioso, mai contabilizzato in nessun bilancio. È un trasferimento di oneri mascherato da flessibilità. In poche parole non risolve il problema.
Effetti reali, ragioni sbagliate
E il caro benzina? Certo, chi non prende l’auto per andare in ufficio risparmia sul pieno. Meno auto in circolazione significa anche meno ingorghi, città più respirabili, tangenziali meno intasate nelle ore di punta. Sono effetti reali, e sarebbe disonesto negarli. Ma sono effetti collaterali, non ragioni organizzative. Costruire la propria politica del lavoro agile attorno al prezzo della benzina significa usare lo smartworking come leva per problemi che non gli appartengono — e rinunciare a porsi la domanda che conta davvero: come lavoriamo meglio?
Il nodo vero: misurare il lavoro, non la presenza
Capire perché questa distinzione sia così faticosa da metabolizzare richiede di guardare non alla norma, ma alla cultura organizzativa che quella norma si trova ad attraversare. In molte amministrazioni pubbliche italiane, il lavoro si misura ancora in termini di ore e presenza. Il dirigente che non vede il suo collaboratore alla scrivania fatica a sapere se sta lavorando. Non perché sia un controllore malintenzionato, ma perché nessuno gli ha mai chiesto di costruire un sistema di obiettivi misurabili. O meglio, le leggi, certo, lo hanno imposto — e più di una volta. Ma tra l’obbligo normativo e la pratica quotidiana si è aperto un fossato che nessuna direttiva ha saputo colmare. Ed infine, nessuno lo ha formato per farlo.
Lo smartworking emergenziale aggira questo problema invece di risolverlo. E così, ogni volta che l’emergenza passa, l’istituto viene smantellato o ridimensionato, con la sensazione diffusa — in dirigenti e dipendenti — che fosse una parentesi, non una trasformazione.
Emergenza o trasformazione: scegliere
C’è una domanda che vale la pena porre senza aspettarsi risposta facile: siamo sicuri di voler davvero lo smartworking? Non come slogan, non come misura contingente, ma come scelta irreversibile di un modo diverso di organizzare il lavoro pubblico?
Se la risposta è sì, bisogna smettere di tirarlo fuori solo quando le bollette salgono o il prezzo della benzina supera certi soglie. Bisogna investire sulla misurazione della performance individuale, sulla formazione dei dirigenti a gestire team distribuiti, sulla contrattazione che traduca i principi in regole operative, sull’infrastruttura digitale che renda l’accesso ai sistemi sicuro e fluido da qualsiasi luogo. Se la risposta è no — se lo smartworking è davvero solo un’alternativa all’oscuramento degli uffici — almeno diciamolo chiaramente e almeno non chiamiamolo riforma.
La differenza tra un’emergenza e una scelta organizzativa consapevole non sta nel risultato immediato. Sta in cosa rimane quando l’emergenza passa.