Lectio magistralis al Convegno Nazionale PuntoCOMFORT Bologna, 15 aprile 2026
Permettetemi di iniziare con una considerazione sul titolo di questo convegno: Rovesciare il Project Management.
Rovesciare. Un verbo coraggioso. Che presuppone che ci sia qualcosa che, così com’è, non funziona abbastanza. Che si possa — che si debba — rimettere la struttura in discussione.
Ho pensato subito alla contrattazione collettiva nel pubblico impiego. Perché anche lì c’è qualcosa da rovesciare. O forse, più precisamente, qualcosa da ritrovare: la sua vocazione originaria. Quella che aveva nel 1993, quando tutto cominciò.
Perché la contrattazione collettiva pubblica non nasce come tecnica di distribuzione delle risorse finanziarie. Nasce come idea — rivoluzionaria per l’epoca — che le persone che lavorano nelle pubbliche amministrazioni meritino un rapporto di lavoro che si possa negoziare, non solo subire. Che le regole del gioco si possano cambiare, non solo applicare.
Oggi, trentadue anni dopo, siamo qui a chiederci come scegliere persone di talento e come trattenerle in servizio. È la domanda giusta. E io voglio provare a rispondere partendo da dove tutto ebbe inizio.
IERI — La scommessa del ’93
Era il 1993. Lavoravo alla Ragioneria Generale dello Stato — palazzo di via XX Settembre, corridoi dell’Ottocento, un’atmosfera magnifica e un po’ ferma nel tempo. Poi arrivò il decreto legislativo 29.
Guardandolo oggi, con trent’anni di distanza, posso dire che fu una rottura vera. Non un aggiustamento normativo: una scelta di campo. Per la prima volta nella storia repubblicana, il lavoro pubblico veniva sottratto alla logica della norma unilaterale — quella per cui lo Stato fissa le regole e i dipendenti le subiscono — e consegnato alla logica del tavolo negoziale. Parti vere. Accordi veri. Il rapporto di impiego dei dipendenti pubblici diventava, nei suoi tratti fondamentali, un rapporto regolato dal Codice civile.
Era, in sostanza, la scommessa che le pubbliche amministrazioni potessero funzionare meglio se trattate come organizzazioni, non come apparati.
Per rendere possibile tutto questo, serviva un soggetto nuovo. Nacque così l’ARAN — l’Agenzia per la Rappresentanza Negoziale delle Pubbliche Amministrazioni. Piccola, appena cinquanta dipendenti. Ma con una missione precisa: stare dall’altra parte del tavolo in nome di tutte le amministrazioni pubbliche italiane. Con il prof. Tiziano Treu, al vertice, che aveva chiarissimo il disegno: non si trattava solo di istituire un soggetto tecnico. Si trattava di costruire una nuova cultura del lavoro pubblico. Una cultura in cui il dipendente pubblico non è un ingranaggio dell’apparato, ma una persona con diritti, aspettative e una vita professionale che vale la pena progettare.
Quella stagione produsse contratti importanti. Contratti che per la prima volta parlavano di formazione, di mobilità, di valutazione del personale. Che fissavano non solo le retribuzioni, ma le regole del rapporto — le relazioni sindacali, l’orario, la malattia, le aspettative di carriera.
Non tutto andò come sperato. La riforma del 2009 introdusse una rigidità che per anni rese i tavoli negoziali luoghi di esercizio tecnico più che di costruzione di senso. I contratti si rinnovavano con difficoltà. Le risorse erano poche. E la reputazione del lavoro pubblico — nella percezione collettiva, nell’immaginario dei giovani — continuava a deteriorarsi.
Eppure la struttura teneva. L’idea che il lavoro pubblico si potesse negoziare era sopravvissuta. E quando, dal 2017 in poi, si è aperta una nuova stagione di rinnovi, quella struttura era pronta a essere riempita di contenuto nuovo.
OGGI — Il paradosso dell’attrattività
Oggi siamo in mezzo a quella stagione. E il quadro è, insieme, incoraggiante e preoccupante.
Incoraggiante perché i rinnovi ci sono stati. Dal CCNL del Comparto Sanità a quello delle Funzioni Centrali, dalle Funzioni Locali alla Ricerca, abbiamo firmato contratti con novità vere: aumenti retributivi dopo anni di blocco, lavoro agile come strumento strutturale, welfare integrativo, nuovi sistemi di classificazione, formazione continua. E stiamo già lavorando al rinnovo 2025-2027, con quasi un miliardo di euro stanziati.
Preoccupante — e qui devo essere onesto, come è nel mio stile — perché i dati ci raccontano una storia che i contratti da soli non stanno ancora risolvendo.
Nel 2023, le dimissioni nelle pubbliche amministrazioni hanno raggiunto quota 92.878. Un aumento del 33% rispetto al 2019. Dal 2016 ad oggi, i Comuni italiani hanno perso quasi 65.000 dipendenti. E la cosa più rivelatrice non è che se ne vadano — è dove vanno: non nel privato, ma in altre amministrazioni pubbliche, dove le retribuzioni sono più alte. Una concorrenza interna al sistema che impoverisce chi sta più vicino ai cittadini.
I giovani? Secondo ricerche recenti, solo il 23% dei laureati italiani considera la pubblica amministrazione come prima scelta professionale. Il settore che dovrebbe attrarre i migliori per gestire i fondi europei, la transizione digitale, la sanità, i servizi locali — fatica a competere.
Allora mi chiedo: abbiamo fatto contratti migliori, e la situazione non migliora quanto dovrebbe. Perché?
La mia risposta è che abbiamo ancora troppo spesso ragionato in termini di salario nominale quando le persone — soprattutto le più giovani — ci chiedono salario emozionale. Abbiamo parlato di euro quando ci chiedono senso. Abbiamo offerto tabelle stipendiali quando ci chiedono un progetto professionale.
Non dico che la retribuzione non conti — conta, eccome. Ma la ricerca ci dice che le nuove generazioni scelgono il luogo di lavoro anche per altri fattori: la qualità del management, la possibilità di crescita reale, la flessibilità vera, il benessere organizzativo, la percezione di fare qualcosa che valga la pena fare. E su questo fronte, la PA ha ancora molto da lavorare.
Ecco perché nel CCNL delle Funzioni Centrali 2025-2027 — il contratto che stiamo trattando in questi mesi — stiamo facendo qualcosa che non era mai stato fatto prima in trentadue anni di contrattazione pubblica italiana: stiamo inserendo, per la prima volta, clausole sull’intelligenza artificiale.
Non è un esercizio retorico. È la risposta a una domanda concreta che migliaia di lavoratori pubblici si stanno ponendo: come mi tutelo quando una macchina partecipa alle decisioni che mi riguardano? Come garantisco che un algoritmo non valuti la mia performance senza che io sappia come funziona?
Il principio che ci guida: trasparenza algoritmica contrattualizzata. Le organizzazioni sindacali hanno il diritto di sapere come l’IA viene usata nella gestione del personale — nei processi valutativi, nell’organizzazione del lavoro, nella formazione. Non per bloccare l’innovazione, ma per garantire che non si trasformi in uno strumento di controllo senza responsabilità. Il patto resta umano. La firma è umana. La responsabilità è umana.
Accanto a questo, stiamo lavorando sul welfare integrativo come leva strategica di attrattività. Non come accessorio contrattuale, ma come risposta strutturale. E stiamo affrontando, con crescente determinazione, il tema del divario di genere. Perché nel pubblico impiego le tabelle stipendiali sono formalmente uguali. Il problema è altrove: nella distribuzione degli incarichi, nelle progressioni, nei meccanismi valutativi che spesso incorporano silenziosamente modelli di eccellenza costruiti su misura di altri. La Direttiva europea 2023/970 sulla trasparenza retributiva ci chiede di spostare lo sguardo: non basta che le regole siano neutre. Bisogna verificare se i risultati lo sono.
DOMANI — Tre fronti aperti
Permettetemi ora di guardare avanti. Senza l’ottimismo di facciata che si addice ai convegni ma non alle sfide vere.
Il futuro della contrattazione collettiva nel pubblico impiego si gioca su tre fronti.
Il primo è il fronte delle competenze. La PA ha bisogno di persone con competenze digitali, manageriali, relazionali che oggi fatica ad attrarre. Il contratto deve diventare uno strumento di progettazione professionale — non solo di regolazione del rapporto. Questo significa formazione continua come diritto esigibile, non come voce di bilancio che si taglia alla prima difficoltà. Percorsi di carriera con una logica, non solo anzianità. Sistemi di valutazione che misurino davvero, e che — misurandolo — valorizzino il contributo delle persone.
Il secondo è il fronte della flessibilità organizzativa. Il lavoro agile non è un benefit post-pandemia: è il modo in cui le nuove generazioni vogliono e sanno lavorare. I contratti che abbiamo firmato lo prevedono. Ma la sua applicazione reale dipende dalla cultura organizzativa dei dirigenti. E qui mi ricollego direttamente al tema di questo convegno: rovesciare il project management significa anche smettere di valutare le persone per le ore in cui stanno sedute, e cominciare a valutarle per i risultati che producono. Non è un cambiamento contrattuale. È un cambiamento di mentalità. E i contratti possono aiutarlo, ma non sostituirlo.
Il terzo fronte è quello che considero il più importante, e il meno frequentato nel dibattito corrente: il fronte del senso.
I giovani che entrano nella PA — quelli che ci scelgono, o che vogliamo convincere a sceglierci — cercano un luogo dove il loro lavoro conti. Dove si percepisca una missione. Dove l’interesse generale non sia uno slogan da convegno ma l’orientamento quotidiano delle decisioni.
Questo la contrattazione collettiva non può darlo da sola. Ma può crearne le condizioni: garantendo ambienti di lavoro rispettosi, riconoscendo il contributo di chi si impegna, proteggendo chi segnala il malfunzionamento invece di penalizzarlo. Il contratto, in fondo, è un patto. E un patto funziona quando entrambe le parti ci credono. Quando l’amministrazione lo vive come un impegno verso le sue persone, non come un costo da minimizzare.
Conclusioni
Ieri, il contratto collettivo ha portato il lavoro pubblico fuori dall’arbitrio della norma unilaterale.
Oggi, il contratto collettivo cerca di tenere il passo con una trasformazione — digitale, demografica, culturale — che nessuno aveva previsto nel 1993.
Domani, il contratto collettivo potrà essere lo strumento con cui la PA italiana torna ad attrarre le persone di cui ha bisogno. Ma solo se avremo il coraggio di usarlo davvero. Di rovesciarlo — come suggerisce il titolo di questo convegno. Di smettere di pensarlo come una tecnica e ricominciare a pensarlo come una promessa.