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(intervento al CNEL alla presentazione del libro “Non possiamo salvare il mondo, ma ci proviamo” di Isabella Covili Faggioli)

La Pubblica Amministrazione sta attraversando un periodo di profondo rinnovamento, reso necessario dall’evoluzione della società, dall’innovazione tecnologica e dalle nuove esigenze dei cittadini. In questo contesto, la trasmissione dei valori fondanti della PA non è solo un’esigenza, ma una strategia per garantirne la continuità e la qualità del servizio pubblico.

Come ARAN, rappresentante dei datori di lavoro pubblici, abbiamo il compito di costruire strumenti contrattuali che vadano oltre la mera regolamentazione economica e normativa. Dobbiamo fare in modo che i contratti collettivi riflettano e rafforzino la missione del servizio pubblico.

Possiamo individuare tre livelli di intervento per rendere la trasmissione valoriale un processo strutturato:

• Valoriale: Inserendo nei contratti riferimenti espliciti all’etica del servizio pubblico, alla responsabilità intergenerazionale e al valore del lavoro come missione collettiva.
• Strutturale: Creando meccanismi formali per la trasmissione del know-how tra generazioni, evitando la dispersione di competenze con il turnover.
• Operativo: Incentivando pratiche quotidiane di condivisione delle conoscenze, attraverso strumenti come la mentorship e le comunità di pratica.

Un esempio concreto di questa impostazione è l’introduzione, nelle ultime tornate contrattuali, di clausole che riconoscono il valore dell’esperienza maturata, collegandola alla formazione dei nuovi assunti. Questo approccio riflette il concetto di “staffetta valoriale”, ben descritto da Isabella Covili Faggioli nel suo libro Leader e Staffetta Valoriale. Raccontarsi tra Generazioni.

2. Mentorship e reverse mentoring: costruire un ponte tra generazioni

Le amministrazioni pubbliche oggi si trovano di fronte a un’interessante dicotomia: da un lato, abbiamo dipendenti con decenni di esperienza e profonda conoscenza del sistema pubblico; dall’altro, giovani con competenze digitali avanzate e una nuova visione dell’organizzazione del lavoro.

Per evitare il rischio che questa diversità si trasformi in una frattura, dobbiamo costruire un dialogo intergenerazionale strutturato. Stiamo sviluppando un modello che prevede:

• Mentorship tradizionale, in cui i dipendenti senior trasmettono ai più giovani i valori fondanti del servizio pubblico, l’etica del lavoro e il senso di responsabilità istituzionale.
• Reverse mentoring, dove i giovani affiancano i colleghi senior nell’acquisizione di competenze digitali e nell’adattamento ai nuovi strumenti tecnologici.
• Comunità di pratica miste, gruppi di lavoro intergenerazionali su progetti specifici, che permettono uno scambio continuo di conoscenze.

Le prime esperienze in alcune amministrazioni hanno dimostrato effetti positivi: riduzione del turnover tra i giovani, maggiore soddisfazione dei senior e un miglioramento del clima organizzativo.

Non possiamo permetterci di perdere il contributo delle generazioni più esperte, né di scoraggiare i giovani dal vedere nella PA un luogo in cui realizzare un percorso professionale significativo. Il valore pubblico si costruisce giorno dopo giorno, attraverso il lavoro delle persone.

3. Contrattazione innovativa: strumenti per il dialogo intergenerazionale

La contrattazione collettiva è uno strumento potente per innovare le modalità di gestione delle risorse umane nella PA. Alcune novità su cui stiamo lavorando riguardano:

• Banca delle competenze, per superare la semplice anzianità di servizio e valorizzare le esperienze realmente acquisite.
• Percorsi di carriera flessibili, che riconoscano il merito, le competenze e le esperienze maturate, favorendo un sistema di crescita dinamico.
• Sistemi premianti bilanciati, che riconoscano sia il valore della continuità che quello dell’innovazione.

Uno degli elementi più innovativi è il riconoscimento formale del tempo dedicato alla trasmissione del sapere tra generazioni all’interno delle amministrazioni. Questo rappresenta un investimento strategico: non solo per la qualità del servizio, ma anche per il benessere organizzativo.

4. Digitalizzazione e valori tradizionali: non una sostituzione, ma un’integrazione

Parlare di digitalizzazione nella PA non significa solo implementare nuove tecnologie, ma ripensare i processi, il modo in cui lavoriamo e i valori che vogliamo preservare.

L’approccio che stiamo promuovendo in ARAN è chiaro: la digitalizzazione deve essere uno strumento per rafforzare i valori del servizio pubblico, non per sostituirli.

Abbiamo individuato tre aree di intervento per far sì che la trasformazione digitale non crei un divario generazionale, ma al contrario favorisca la collaborazione:

• Formazione integrata, che unisca competenze digitali e valori del servizio pubblico, evitando che la tecnologia venga percepita come un ostacolo da una parte della forza lavoro.
• Processi di digitalizzazione partecipati, coinvolgendo dipendenti di diverse generazioni nella progettazione di nuove modalità operative.
• Nuove modalità di lavoro, come il lavoro agile e le forme di flessibilità, che mantengano il focus sui valori di responsabilità e servizio.

L’esperienza della pandemia ci ha mostrato che, quando ben gestita, la digitalizzazione può rafforzare i valori tradizionali della PA, rendendo il lavoro più efficace e favorendo la collaborazione tra generazioni diverse.

Conclusioni: costruire una PA più attrattiva e sostenibile

La sfida della trasmissione valoriale è centrale per il futuro della PA. Non possiamo limitarci a parlare di regole e procedure: dobbiamo costruire un racconto della pubblica amministrazione che renda evidente il senso del lavoro pubblico, il suo valore per la società e le opportunità che offre alle nuove generazioni.

Per attrarre e trattenere i giovani talenti, non basta migliorare le condizioni contrattuali: dobbiamo lavorare sulla motivazione, sul senso di appartenenza e sulla percezione del valore pubblico che ogni dipendente può contribuire a creare.

La generazione Z si avvicina alla PA con una visione pragmatica: ricerca stabilità, ma anche un senso di scopo e strumenti per innovare. Se vogliamo che scelgano e restino nella PA, dobbiamo dare loro l’opportunità di essere protagonisti di un cambiamento concreto.La pubblica amministrazione ha bisogno di essere vissuta come un ambiente dinamico, capace di coniugare tradizione e innovazione. Questo è il compito che ci spetta: costruire un ponte tra passato e futuro, affinché la PA resti un pilastro solido per la collettività, oggi e domani.