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Oggi condivido con voi le riflessioni emerse nella puntata di PAzzesco ma vero registrata (il link alla fine dell’articolo) con il Professor Luciano Hinna, economista aziendale e profondo conoscitore delle dinamiche di misurazione e valutazione della performance, con un focus particolare sul capitale intellettuale. In un mondo in cui l’intelligenza artificiale domina le discussioni, è facile perdere di vista un concetto altrettanto cruciale: il capitale intellettuale, soprattutto nel contesto della Pubblica Amministrazione.

Il Professor Hinna ha saputo svelare le sfumature di questo concetto, sottolineando un principio fondamentale: “se una cosa non la misuri, non la gestisci, non la migliori”. Questa affermazione, apparentemente semplice, racchiude una verità profonda che si applica non solo al mondo aziendale, ma in modo ancora più pregnante alla complessa realtà della PA. Troppo spesso, infatti, ci si concentra su aspetti tangibili e facilmente quantificabili, trascurando il valore inestimabile delle risorse immateriali che costituiscono il vero motore di ogni organizzazione. Ma cosa si intende esattamente per capitale intellettuale e come si articola all’interno della Pubblica Amministrazione?

Le Quattro Dimensioni del Capitale Intellettuale

Il Professor Hinna, rifacendosi alla definizione classica nata nei paesi nordici alla fine degli anni ’90, ha illustrato le tre categorie principali del capitale intellettuale, aggiungendone una quarta, di fondamentale importanza nel contesto attuale post-PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza):

1. Il Capitale Umano: Il Cuore Pensante dell’Organizzazione Il capitale umano rappresenta l’insieme delle persone, delle loro competenze, delle esperienze accumulate nel corso degli anni. È, come lo definisce il Professore, il “capitale pensante”. È ciò che “esce alle sei di sera” dall’ufficio, ma che lascia un’impronta indelebile sull’organizzazione. La sua misurazione è cruciale: non basta parlare di competenze, ma è necessario quantificarle attraverso indicatori come l’età media, il numero e il ventaglio delle lauree, la formazione svolta. La perdita di personale, ad esempio per pensionamento, non è solo una riduzione numerica, ma una vera e propria emorragia di competenze e conoscenze. Il Ministro Zangrillo, come ricordato nel video, ha più volte sottolineato l’importanza di questa misurazione, evidenziando come una mancata valutazione possa portare a sottovalutare l’impatto di tali perdite, magari festeggiando una “spending review” senza rendersi conto del valore che si sta disperdendo.
2. Il Capitale Organizzativo: La Memoria e la Struttura dell’Ente Se il capitale umano è ciò che pensa, il capitale organizzativo è ciò che è “già pensato”. Rappresenta la storia, il patrimonio consolidato dell’organizzazione: le procedure, i sistemi informativi, le piattaforme utilizzate, le metodologie di lavoro. È il valore che rimane all’interno dell’ente anche quando le singole persone cambiano o vanno in pensione. Anche questo capitale è misurabile: il numero di computer, le email che trafficano, le procedure formalizzate sono tutti indicatori che ci danno un’idea della sua consistenza. È la struttura portante che garantisce la continuità e l’efficienza, indipendentemente dalle singole individualità.
3. Il Capitale Reputazionale: La Percezione Esterna e la Fiducia Il capitale reputazionale è il capitale “percepito”, ovvero come l’organizzazione viene vista dagli stakeholder, in primis i cittadini. È un aspetto cruciale, soprattutto per la Pubblica Amministrazione, la cui immagine è spesso oggetto di dibattito. Se un’organizzazione è un “orologio svizzero” con un alto capitale umano e organizzativo, ma la sua reputazione esterna è bassa, significa che c’è un problema di comunicazione. È necessario lavorare sulla narrazione, sulla capacità di raccontare il valore pubblico generato. Come sottolinea il Professore, a volte la reputazione può essere troppo alta e non corrispondere alla realtà interna, ma più spesso è il contrario: un’eccellenza interna non viene percepita all’esterno, creando un divario che va colmato.
4. Il Capitale Atteso o di Innovazione: Il Motore del Futuro (L’Aggiunta Post-PNRR) Originariamente, l’innovazione era un concetto più diffuso e meno categorizzato. Tuttavia, con l’avvento del PNRR, il Professor Hinna ha sentito la necessità di isolare un quarto tipo di capitale: quello atteso o di innovazione. Questo capitale si articola in diverse fasi, riprendendo un modello della Sai Foundation:
   • Nido vuoto: Rappresenta una semplice idea, un progetto embrionale senza ancora una struttura o una pianificazione definita. Il Professore ha evidenziato come molti progetti inseriti nel PNRR, per la fretta, fossero poco più di un’idea.
   • Nido con ovetto: Qui l’innovazione è più avanzata, con uno studio di fattibilità, un indice (se si parla di un libro), e risorse già allocate. Il progetto ha iniziato a prendere forma.
   • Pulcino schiuso: Il progetto è partito, è in corso di realizzazione. Da questo punto in poi, il progetto può durare anni o pochi minuti, fino a quando non viene “licenziato” e va a far parte del capitale organizzativo storico. Questa classificazione è stata fondamentale per monitorare lo stato di avanzamento dei progetti PNRR, non solo in termini di soldi impegnati, ma anche di reale progresso innovativo.

Perché Misurare il Capitale Intellettuale nella Pubblica Amministrazione?

La conversazione con il Professor Hinna ha messo in luce l’urgenza e i benefici concreti della misurazione del capitale intellettuale all’interno della Pubblica Amministrazione. Non si tratta di un mero esercizio contabile, ma di un’azione strategica con ricadute profonde e positive:

• Svelare le Competenze Nascoste: Troppo spesso, le amministrazioni pubbliche operano senza una piena consapevolezza delle competenze e dei talenti che risiedono al loro interno. Questo porta a un sottoutilizzo di risorse preziose. Misurare il capitale intellettuale significa mappare queste competenze, rendendole visibili e disponibili per l’organizzazione. Riconoscere e valorizzare queste competenze interne è il primo passo per un’amministrazione più efficace e reattiva.
• Motivare e Coinvolgere il Personale: Quando il capitale umano viene misurato e riconosciuto, il personale si sente valorizzato. La motivazione non deriva più solo dallo stipendio, ma dalla partecipazione a progetti innovativi, dalla possibilità di contribuire attivamente, dalla visibilità ottenuta attraverso pubblicazioni e convegni, e dalla costruzione di una rete di conoscenze. Il Professor Hinna ha sottolineato come, in alcuni enti, la misurazione del capitale intellettuale abbia innescato una vera e propria “gara” a partecipare a progetti innovativi, dimostrando che il desiderio di crescita e di contributo è un potente motore, spesso più efficace di incentivi puramente economici. È la dimostrazione che “qualcuno ti vede e ti misura”, e questo genera un senso di appartenenza e di scopo.
• Guidare il Miglioramento Organizzativo: La misurazione del capitale organizzativo non è fine a se stessa, ma serve a identificare margini di miglioramento e a generare “action plan” concreti. Se, ad esempio, emerge una debolezza nel sistema di selezione del personale o nella dotazione informatica, la misurazione fornisce i dati necessari per intervenire in modo mirato. Questo approccio basato sui dati permette di superare l’inerzia e la tendenza a non agire se non in presenza di una norma specifica, trasformando l’analisi in un motore di cambiamento e innovazione.
• Costruire una Reputazione Solida: Una buona reputazione è un asset intangibile di valore inestimabile. Se la Pubblica Amministrazione è percepita negativamente, nonostante l’eccellenza interna, è fondamentale lavorare sulla comunicazione e sulla trasparenza. Una reputazione solida non solo migliora la fiducia dei cittadini, ma è anche cruciale per attrarre nuovi talenti. Come evidenziato, se non si riesce a “vendere bene” il valore e le opportunità che la PA offre, si rischia di perdere le migliori risorse, che potrebbero scegliere percorsi professionali apparentemente più “glamour” nel settore privato.
• Favorire l’Autodiagnosi Individuale: La misurazione del capitale intellettuale non è solo uno strumento per l’organizzazione, ma anche per l’individuo. Permette a ciascuno di fare un’“autodiagnosi” del proprio percorso professionale, valutando la propria crescita in termini di capitale umano (competenze acquisite), organizzativo (capacità di organizzarsi), reputazionale (come si è percepiti nel proprio ambito) e innovativo (capacità di generare nuove idee). Questo aiuta a capire se si sta crescendo, se si è su un “binario vincente” o se è necessario un cambio di rotta, evitando di farsi “abbagliare” da reputazioni esterne che non corrispondono a una reale crescita personale.

Capitale Intellettuale, Performance e Valutazione: Un Legame Indissolubile

La discussione con il Professor Hinna ha evidenziato come il capitale intellettuale sia intrinsecamente legato ai concetti di performance e valutazione, elementi chiave per il buon funzionamento della Pubblica Amministrazione. È un ecosistema in cui ogni componente influenza l’altra, creando un circolo virtuoso o vizioso a seconda di come viene gestito.

Trasparenza: Non Solo un Adempimento, ma uno Strumento di Performance

La trasparenza, spesso vista come un mero obbligo burocratico, è in realtà un potente strumento di performance. Il Professor Hinna ha chiarito che se si pensa di gestire la reputazione di un ente solo con l’amministrazione trasparente, si è fuori strada. La vera trasparenza, quella introdotta con la legge 150, ha trasformato i portatori di interesse in portatori di diritti, garantendo l’accessibilità totale alle informazioni. In quella stagione, la trasparenza era sia un obiettivo che uno strumento di performance: non si può essere performanti se non si è trasparenti. Il problema sorge quando l’informazione è sì disponibile, ma in modo così complesso o nascosto da renderla di fatto inaccessibile, o quando la trasparenza si riduce a un’esposizione di dati fini a se stessi, senza una reale utilità per il cittadino o per l’organizzazione.

La Performance: Dal Costo al Risultato

Il concetto di performance, come sottolineato dal Professore, ha avuto una storia travagliata nella PA italiana. Si è lottato per far accettare il termine stesso, spesso sostituito da espressioni più rassicuranti come “controllo di gestione”. Ma la performance, nel suo significato più autentico, rappresenta il passaggio dai “soldi spesi ai risultati ottenuti”. Non si tratta solo di misurare l’efficienza nell’impiego delle risorse, ma di valutare l’impatto e il valore pubblico generato. Il dramma, secondo Hinna, è che dopo la stagione della CIVIT (Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche), la logica dell’accompagnamento si è trasformata in quella dell’arbitro, del mero controllo e giudizio. Questo ha portato a una proliferazione di indicatori che, pur esistendo in abbondanza, non vengono utilizzati efficacemente perché l’attenzione è rivolta all’adempimento formale piuttosto che alla sostanza. L’esempio del 98% di premi uguali per tutti è emblematico di un sistema di valutazione che, pur essendo stato concepito con buone intenzioni, è stato applicato male, riducendosi a una formalità che non stimola né riconosce il merito.

La Valutazione: Un Diritto e una Responsabilità Quotidiana

La valutazione, lungi dall’essere un onere, è un diritto. È attraverso la valutazione, anche se a volte frustrante, che si cresce e si migliora. Il Professor Hinna ha ribadito che la valutazione dovrebbe essere un processo quotidiano, non limitato alla compilazione di schede annuali. È una relazione continua tra dirigenti e collaboratori, un momento di confronto e di feedback costante. Qui emerge la grande responsabilità dei dirigenti: valutare significa assumersi la responsabilità, gestire la conflittualità interna e riconoscere il valore delle persone. Se la valutazione si riduce a un algoritmo che assegna punteggi uniformi, si perde l’opportunità di stimolare la crescita individuale e organizzativa. La cultura della valutazione, purtroppo, è stata spesso ostacolata, anche da parte di alcune rappresentanze sindacali, che hanno preferito un approccio egualitario a discapito del riconoscimento del merito e della differenziazione delle performance.

Il Benessere Organizzativo: Un Fattore di Produttività Spesso Dimenticato

Un altro aspetto cruciale emerso dalla conversazione è il benessere organizzativo. Il Professor Hinna ha criticato l’abolizione di questa dimensione da parte della riforma Madia, sottolineando come fosse un elemento fondamentale introdotto con la legge 150. Il benessere organizzativo non è un lusso, ma una condizione necessaria per la produttività e la soddisfazione del personale. Se le persone sono felici, lavorano meglio e costano uguale, come già diceva Mayo negli anni ’30. La gestione della diversità generazionale, ad esempio, è un tema centrale: non si possono gestire allo stesso modo un trentenne e un sessantenne, ognuno con le proprie aspettative e motivazioni. Ignorare queste differenze significa perdere sia il potenziale dei giovani, desiderosi di crescere e di essere coinvolti, sia l’esperienza preziosa dei più anziani, che rischiano di essere “buttati via” anzitempo. Il benessere organizzativo, quindi, è una capacità di gestione che i dirigenti dovrebbero possedere e promuovere, non un mero adempimento normativo. È la capacità di creare un ambiente in cui le persone si sentano valorizzate, comprese e motivate a dare il meglio di sé.

Smart Working e il Ruolo Cruciale della Dirigenza

La pandemia ha accelerato l’adozione dello smart working, ma come ha chiarito il Professor Hinna, non tutto il lavoro a distanza è smart working. Quest’ultimo, per essere tale, deve portare a un aumento della produttività e del benessere organizzativo. Il vero nodo, però, risiede nella capacità della dirigenza di gestire le risorse senza la necessità di vederle fisicamente. Per troppo tempo, la cultura manageriale nella PA è stata legata alla presenza fisica, al controllo dell’orario di ingresso e uscita, piuttosto che ai risultati. Questo approccio, ormai obsoleto, ha creato resistenze e incomprensioni.

Ad esempio l’ARAN, un’organizzazione piccola, ma con un ruolo cruciale nella contrattazione collettiva, ha saputo riorganizzarsi riducendo gli spazi fisici del 50% e adottando lo smart working come necessità organizzativa. Questo ha portato a significativi risparmi economici (affitto, riscaldamento) e a un miglioramento del benessere dei dipendenti, che hanno ridotto i tempi di spostamento e migliorato il proprio equilibrio vita-lavoro. È la dimostrazione che, se ben implementato, lo smart working non è solo una comodità, ma uno strumento per aumentare l’efficienza e la qualità della vita lavorativa.

In questo contesto, il ruolo del dirigente diventa fondamentale. Non si tratta più di controllare la presenza, ma di creare “intelligenza collettiva”. Il Professor Hinna ha usato una metafora potente: le formiche, con il loro piccolo cervello, riescono a esprimere un’intelligenza collettiva che permette loro di organizzarsi in modo incredibile, mentre noi, con la nostra alta intelligenza individuale, spesso esprimiamo “stupidità collettiva” sotto forma di burocrazia. Il compito del dirigente è proprio quello di armonizzare le individualità, di far lavorare insieme i “campioni” (il capitale intellettuale) per creare una squadra. L’esempio di Lippi, che ha trasformato una sommatoria di campioni in una squadra vincente, è un monito per la dirigenza della PA: non basta avere talenti, bisogna saperli far lavorare insieme, valorizzando le soft skill e le attitudini che spesso rimangono inespresse. La dirigenza, purtroppo, è stata per troppo tempo selezionata con criteri che privilegiano l’adempimento e la “seniority” piuttosto che la capacità di leadership e di gestione delle persone. È un aspetto che, come sottolineato, necessita di una profonda revisione per permettere alla PA di esprimere appieno il suo potenziale.

Le Prospettive Future della PA: Un Ottimismo Cauto e Consapevole

Nonostante le sfide e le criticità, il Professor Hinna si è mostrato ottimista riguardo al futuro della Pubblica Amministrazione. Tuttavia, il suo è un ottimismo cauto e consapevole. Il cambiamento nella PA, ha sottolineato, non è una corsa da cento metri, ma una maratona, o meglio, una “mezzo fondo”. Spostare una macchina di 3 milioni e mezzo di persone richiede tempo e pazienza. Non si tratta solo di cambiare procedure, ma di trasformare mentalità radicate, spesso orientate all’adempimento piuttosto che al risultato.

Eppure, la PA rappresenta oggi un’opportunità straordinaria per i giovani. È un luogo dove “deve ancora succedere qualcosa”, dove si può essere in “prima fila” nel processo di cambiamento. Questo è particolarmente vero considerando il “buco” generazionale creato dal blocco delle assunzioni, che ha lasciato la PA priva di due generazioni di competenze. Mandare in pensione persone ancora giovani e con anni di esperienza sulle spalle, soprattutto in un settore dove la conoscenza aumenta con il tempo, è un errore che la PA non può permettersi. È fondamentale rivedere le politiche di gestione del capitale umano, valorizzando l’esperienza e garantendo un accompagnamento ai giovani che entrano, affinché possano beneficiare di quel capitale intellettuale che rischia di essere disperso.

La narrazione della PA ai giovani è cruciale. Non si tratta di nascondere le difficoltà, ma di presentare la realtà per quella che è, con le sue sfide e le sue immense opportunità. È importante far capire che la PA non è solo un luogo di adempimenti, ma un ambiente dove si può fare la differenza, dove si può contribuire al bene comune e dove la crescita professionale può essere significativa, anche se diversa da quella del settore privato. La misurazione del capitale intellettuale, in questo senso, diventa uno strumento non per adempiere a una norma, ma per gestire le persone, valutarle, e creare un sistema che sia realmente efficiente e orientato al valore pubblico.

Conclusione: Un Invito alla Riflessione e all’Azione

La conversazione con il Professor Luciano Hinna è stata un prezioso momento di riflessione sul ruolo e sul potenziale inespresso della Pubblica Amministrazione. Il capitale intellettuale, nelle sue diverse sfaccettature – umano, organizzativo, reputazionale e di innovazione – emerge come la vera ricchezza di ogni ente. Misurarlo, gestirlo e valorizzarlo non è un’opzione, ma una necessità per una PA che vuole essere moderna, efficiente e attrattiva.

Aggiungo che è tempo di raccontare la Pubblica Amministrazione per quello che è, con i suoi punti di forza e le sue sfide, per attrarre i migliori talenti e per permettere a chi già ne fa parte di esprimere appieno il proprio potenziale. La strada è lunga, ma la consapevolezza dell’importanza del capitale intellettuale è il primo passo verso una PA che non solo “fa”, ma che “sa” e che “cresce”, per il bene di tutti i cittadini.

Spero che queste riflessioni vi siano state utili e vi invito a continuare a seguire “PAzzesco ma vero” per altre conversazioni illuminanti. Alla prossima!