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C’è una ricerca pubblicata a fine aprile 2026 dal McKinsey Global Institute che merita più attenzione di quanta ne stia ricevendo. Non per le sue cifre — che pure sono impressionanti — ma per il modo in cui capovolge la domanda

La domanda sbagliata, quella che sentiamo rimbalzare nei convegni e nelle aule parlamentari, è: quanti posti di lavoro perderemo per colpa dell’intelligenza artificiale? La ricerca di McKinsey ne pone un’altra, più difficile e più urgente: come si lavora quando accanto a te — nel tuo stesso ufficio, nella tua stessa squadra — c’è un agente artificiale che non dorme, non si ammala e produce cinquemila report in una notte?

La risposta che danno Alexis Krivkovich e Anu Madgavkar non è rassicurante nel senso di “non cambia nulla”. È rassicurante in un senso più serio: cambia tutto, ma gli esseri umani restano indispensabili — a condizione, però, di non restare fermi.

La metà del lavoro che non si automatizza

Il dato che circola di più dal rapporto è questo: più della metà delle ore lavorative negli Stati Uniti potrebbe già oggi essere automatizzata con le tecnologie esistenti. Letto così, sembra l’annuncio di un’apocalisse. Ma è esattamente il modo sbagliato di leggerlo.

Perché quella cifra contiene il suo stesso antidoto. Se più della metà è automatizzabile, quasi la metà non lo è. E quella metà non è la parte residuale, la parte che rimane perché l’AI non è ancora abbastanza brava. È la parte che conta di più: il pensiero critico, la negoziazione, la gestione dei conflitti, la relazione con le persone. Il lavoro cognitivo, sociale, emotivo che dà senso all’organizzazione.

Immaginiamo un funzionario pubblico che ogni mattina risponde a decine di email, istruisce pratiche, redige note. Gran parte di quell’attività è automatizzabile. Ma la riunione con il sindaco sull’emergenza abitativa, la mediazione con i rappresentanti sindacali su un accordo difficile, la valutazione di un dirigente che sta attraversando un momento di crisi: quella no. Non ancora, e forse non mai — almeno non senza perdere qualcosa di essenziale nel processo.

La PA italiana, con i suoi tre milioni di dipendenti e la sua vocazione a essere l’interfaccia tra lo Stato e le persone, è esattamente l’organizzazione in cui questa distinzione ha il massimo rilievo.

Super-potenziare, non sostituire

C’è un concetto nel rapporto McKinsey che merita di essere tradotto nella lingua della contrattazione collettiva: il “super-skilling”. L’idea è semplice e radicale insieme. Le competenze che l’AI porta sul lavoro non sono diverse da quelle umane — sono in grandissima parte le stesse. Sa analizzare documenti, sintetizzare informazioni, produrre testi, elaborare dati. Noi facevamo lo stesso.

Questo non significa che l’AI ci rende inutili. Significa che ci costringe a salire di livello. Non possiamo restare al piano base di quella competenza e sperare di aggiungere valore. Dobbiamo usare l’AI per diventare migliori in quello che già facciamo — più rapidi, più precisi, più liberi di concentrarci su ciò che solo noi sappiamo fare.

È una prospettiva che dovrebbe stare al centro dei prossimi rinnovi contrattuali nel pubblico impiego. Nel CCNL Funzioni Centrali 2025–2027 stiamo già trattando clausole specifiche sull’intelligenza artificiale — un primato italiano nel panorama della contrattazione pubblica europea. Ma introdurre norme sull’AI non basta. Bisogna costruire i percorsi attraverso cui le persone imparano a lavorare con l’AI, non solo a tollerarla o subirla.

La formazione, in questo scenario, non è un benefit. È una condizione di sopravvivenza professionale.

Il vero collo di bottiglia si chiama leadership

C’è un passaggio del rapporto McKinsey che ritengo decisivo, e che riguarda non solo le aziende private ma qualunque organizzazione complessa — PA inclusa. Il motivo per cui la maggior parte delle organizzazioni non sta ancora vedendo ritorni significativi dall’AI non è tecnologico. È organizzativo.

Le opportunità più grandi, dicono i ricercatori, attraversano i confini di più unità, di più dirigenti, di più funzioni. Richiedono che il vertice si allinei attorno a una visione comune di dove si vuole andare. Richiedono, in una parola, leadership.

Nella pubblica amministrazione italiana, questo è il punto dolente da almeno trent’anni. Non mancano le norme sull’innovazione. Non mancano i piani, le strategie, le circolari. Quello che manca, troppo spesso, è la capacità della dirigenza di trasformare quei documenti in cambiamento reale — di attraversare i silos, di costruire coalizioni, di decidere dove concentrare l’energia.

L’AI non risolve questo problema. Lo amplifica. Perché se la leadership è assente, l’automazione diventa solo un modo per fare le stesse cose di prima, più in fretta, con meno persone. Se la leadership c’è, l’AI può liberare risorse umane per fare quello che le macchine non sanno fare: pensare in modo critico, costruire fiducia, interpretare la complessità.

Allora la domanda che ci dobbiamo porre è “che tipo di dirigenza pubblica stiamo costruendo per governarla?”

La velocità è già una scelta

C’è infine un avvertimento nel rapporto McKinsey che mi ha colpito per la sua chiarezza brutale: il rischio più grande non è muoversi troppo in fretta. È muoversi troppo lentamente.

Aspettare più certezze prima di fare scelte, dicono i ricercatori, è una posizione pericolosa. Quando avrai abbastanza chiarezza per sapere esattamente dove andare, sarai già indietro.

Nella PA italiana questo suona come un campanello d’allarme. Siamo abituati a una cultura della prudenza normativa che ha i suoi meriti — garantisce legalità, riduce l’arbitrio, protegge i diritti. Ma quella stessa cultura, applicata all’innovazione, diventa un anestetico. Si aspetta la circolare, si aspetta la norma, si aspetta che qualcun altro sperimenti e cada, per poi trarne le conclusioni senza rischiare.

Il problema è che nel frattempo il mondo si è già organizzato diversamente. I cittadini usano strumenti di AI nella vita quotidiana, e arrivano allo sportello — fisico o digitale — con aspettative che le nostre procedure non sanno ancora soddisfare. I giovani che entrano in PA portano con sé pratiche di lavoro ibride che il nostro modo di lavorare ancora fatica a riconoscere.

La velocità, in questo contesto, non è imprudenza. È responsabilità.

La contrattazione come luogo del cambiamento

Concludo con la domanda che mi accompagna da mesi, e che questo rapporto McKinsey ha reso ancora più urgente.

Se la forza lavoro ibrida è già qui — se il confine tra lavoro umano e lavoro artificiale è già, adesso, oggetto di negoziazione quotidiana in ogni ufficio pubblico — allora la contrattazione collettiva ha una responsabilità straordinaria. Non solo quella di proteggere i lavoratori dalle conseguenze negative dell’automazione (importante, ma non sufficiente). Ma quella di definire come si lavora con l’AI, chi decide i confini di autonomia degli agenti artificiali, in che modo i benefici di questa trasformazione vengono distribuiti tra le persone che lavorano.

La contrattazione, in altri termini, può diventare il luogo in cui si scrive la grammatica del lavoro che verrà. Oppure può limitarsi a registrare, con qualche ritardo, ciò che altri hanno già deciso.

La scelta, come sempre, appartiene a chi siede al tavolo.

Questo articolo è ispirato alla ricerca “Agents, robots, and us: Skill partnerships in the age of AI” (McKinsey Global Institute, aprile 2026).