L’emergenza Covid ha portato in primo piano il tema dello smartworking nella Pubblica amministrazione con un dibattito che si è sviluppato sui media e sui social. Ma come sappiamo quella del lockdown è stata una esperienza di massa “del lavoro da remoto forzato”, ma è improprio parlare di smartworking.
Superata l’emergenza è possibile ora ragionare seriamente su tale modalità lavorativa e sulla sua indubbia utilità nelle organizzazioni delle pubbliche amministrazioni.
Si tratta di un modello che ha grandissime potenzialità (effetti sistemici sulla mobilità e sull’ambiente, maggiore efficienza e riduzione di alcuni costi per i datori lavoro, opportunità per i lavoratori di una maggiore conciliazione vita-lavoro e di conquista di maggiori spazi di autonomia nello svolgimento del lavoro), ma che al contempo richiede innovazioni e cambiamenti (organizzativi, tecnologici, amministrativi) di vasta portata.
Non può essere calato dall’alto con interventi legislativi.
Quindi il tema non va affrontato su quanti dipendenti devono o possono farlo (quote), se ne hanno diritto o meno, ma se l’amministrazione è in grado di affrontare una riorganizzazione complessiva che utilizzi il lavoro agile per aumentare la sua efficienza e produttività.
Non come un mero adempimento, ma come una utilità organizzativa.
L’adozione dello smartworking prevede una riconfigurazione dei modelli organizzativi, dei processi di lavoro, dei meccanismi di coordinamento e controllo, degli stili di direzione, delle professioni e delle competenze, solo per restare alle tematiche prevalentemente organizzative.
In questo ambito si inseriscono i nuovi CCNL che hanno regolamentato per la prima volta lo smartworking nel pubblico impiego.
Il Contratto di lavoro disciplina due modalità:
- Lavoro agile
- Lavoro da remoto
La prima riguarda il vero e proprio lavoro agile senza vincolo di orario e luogo: la seconda, invece, è simile al telelavoro, con vincolo di orario e luogo. Il contratto disciplina per queste due modalità tutti gli aspetti normativi ed economici.
Come detto lo smartworking implica un’evoluzione organizzativa, che ha effetti importanti sul fattore risorse umane. In particolare sui sistemi di classificazione professionale e sul fabbisogno.
Un modello organizzativo basato in modo più ampio e diffuso sullo smartworking richiede certamente un cambio nel mix di professioni attualmente presente nelle amministrazioni pubbliche. Si è visto, infatti, che lo smartworking rafforza l’autonomia nel lavoro e, conseguentemente, richiede di operare con un presidio più largo del proprio ambito di lavoro, assumendo contestualmente maggiori responsabilità.
Le competenze professionali di un modello organizzativo di questo tipo dovranno quindi presentare complessivamente maggiori livelli di autonomia rispetto ad oggi e maggiori capacità di operare in contesti lavorativi con elevato grado di informatizzazione. Ciò implicherà l’obsolescenza di alcune professioni oggi ancora presenti nei modelli organizzativi basati sulla “presenza fisica” nei luoghi di lavoro.
Tutto questo richiede ai sistemi di classificazione professionale maggiore flessibilità e capacità di adattamento ai contesti organizzativi concreti.
Il cambiamento nel mix delle competenze professionali dovrà rappresentare una parte importante della strategia di innovazione organizzativa connessa all’introduzione dello smartworking. Diviene quindi necessario superare, nella pianificazione dei fabbisogni, l’ottica del mero rimpiazzo delle professioni in uscita. Si tratta, in altri termini, di definire – in parallelo con l’evoluzione organizzativa e con l’ampliamento dello smartworking – un “mix ottimale di professioni” ed uno spostamento verso l’alto dei livelli di professionalità, assumendoli quale obiettivi da perseguire nel medio termine.
In ultimo, ma non per importanza, il successo dello smartworking è collegato alla capacità dei dirigenti di esercitare una leadership in grado di gestire gruppi ibridi, in presenza e a distanza, orientando il proprio operato alla valutazione della performance.
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