Collaborazione nella pubblica amministrazione e organigramma

Perché la collaborazione nella pubblica amministrazione funziona meglio fuori dalle organizzazioni formali

Questa riflessione sulla collaborazione nella pubblica amministrazione trae origine dal mio intervento al Forum PA 2026 sull’age management. Ogni giorno, mentre siedo alla mia scrivania istituzionale, ricevo notifiche da una decina di gruppi WhatsApp. In ognuno di essi succede qualcosa che nelle riunioni formali non succede quasi mai: le persone decidono, si coordinano, si aiutano — senza aspettare l’approvazione di nessuno.

C’è il gruppo dei colleghi che organizza la chat dell’ufficio. Quello del quartiere che segnala un guasto alla luce pubblica. Quello dei collaboratori che risolve un problema urgente mentre il dirigente è in riunione. Tutti questi gruppi hanno una cosa in comune: funzionano. Nessuno ha nominato un responsabile. Nessuno ha scritto un regolamento. Eppure le cose succedono.

E allora mi chiedo: se siamo così capaci di auto-organizzarci, perché le nostre organizzazioni formali assomigliano ancora a quelle degli anni Cinquanta?

La risposta facile è che i gruppi WhatsApp sono semplici, le organizzazioni sono complesse. È vero, in parte. Coordinare un ente pubblico con migliaia di dipendenti, budget vincolati, responsabilità giuridiche e interessi contrapposti non è come organizzare una cena tra amici. Nessuno lo nega.

Ma questa risposta non basta. Perché la complessità non spiega tutto. Spiega forse il bisogno di regole, non il bisogno di gabbie.
La vera domanda è un’altra: a chi serve la gerarchia rigida?

Gerarchia rigida o collaborazione nella pubblica amministrazione: la sfida dell’organigramma

Nella mia esperienza di trent’anni di pubblica amministrazione — passata attraverso stagioni di grandi riforme e altrettante grandi delusioni — ho imparato a distinguere due tipi di strutture organizzative. Le prime sono nate per coordinare il lavoro. Le seconde sono nate per proteggere chi sta in cima. Le prime possono essere snelle o complesse, a seconda di ciò che servono. Le seconde tendono invariabilmente verso la rigidità, perché la rigidità è il miglior scudo contro la responsabilità personale.

Un organigramma fitto di livelli intermedi non è quasi mai il risultato di una scelta organizzativa consapevole. È quasi sempre il risultato di decenni di piccole negoziazioni difensive: il dirigente che vuole una struttura sotto di sé per contare qualcosa, il funzionario che vuole un ufficio autonomo per giustificare il proprio ruolo, il regolamento che cresce ogni volta che qualcosa va storto perché è più facile aggiungere una norma che prendere una decisione.

Il gruppo WhatsApp, invece, non ha questo problema. Nasce per un obiettivo concreto. Quando l’obiettivo è raggiunto — o quando il gruppo si rivela inutile — si abbandona. Non c’è nessuno che difende la propria posizione nel gruppo. Non c’è nessuno che convoca una riunione per decidere come decidere.

C’è qualcosa di brutalmente onesto in questa forma di collaborazione. Ti si vede subito se lavori o se sparisci. Non ci sono convocazioni formali dietro cui nascondersi, non ci sono verbali che registrano presenza senza sostanza. Contribuisci o non contribuisci. E questo, nelle organizzazioni formali, fa spesso molta paura.

Non parlo di paura irrazionale. Parlo di una paura razionale, anzi: razionalissima. In un sistema dove la valutazione è opaca, dove la carriera dipende più dalla fedeltà che dalla competenza, dove sbagliare costa più che non fare, l’invisibilità organizzativa è una strategia difensiva perfettamente comprensibile. Il problema è che sommate insieme, queste strategie individuali producono un’organizzazione che non decide, non rischia, non innova.

Ho partecipato, qualche giorno fa, a Forum PA 2026. Si parlava, tra le altre cose, di gestione delle età nella pubblica amministrazione: di come tenere insieme generazioni diverse, di come trasferire conoscenza dai più esperti ai più giovani, di come non disperdere il capitale umano accumulato in decenni di lavoro.

È una sfida reale, urgente. Nei prossimi anni usciranno dal settore pubblico centinaia di migliaia di persone che portano con sé saperi non scritti da nessuna parte: sanno come funziona davvero un ufficio, conoscono i dossier profondi, ricordano gli errori già fatti. Come si trasferisce tutto questo?

La risposta che sento spesso è: con la formazione. Giusto, necessario. Ma non sufficiente. Perché il sapere vivo non si trasmette in aula. Si trasmette nella collaborazione quotidiana, nell’affiancarsì, nel risolvere insieme un problema. Si trasmette, potremmo dire, nel gruppo WhatsApp prima ancora che nel corso di formazione.

Allora forse la vera sfida non è difendere l’organigramma o abbatterlo. È capire quale parte dell’organizzazione formale serve davvero a coordinare e quale serve soltanto a conservare posizioni acquisite. È avere il coraggio — e questa è prima di tutto una sfida per la leadership — di costruire spazi dove le persone possano collaborare con la stessa fluidità con cui lo fanno fuori dagli uffici.

Collaborazione nella pubblica amministrazione: perché funziona meglio fuori dall’organigramma

Il gruppo WhatsApp certamente non è il futuro delle organizzazioni. Ma è uno specchio. E gli specchi, a volte, mostrano cose che preferiremmo non vedere.

Antonio Naddeo