Age Management nella Pubblica Amministrazione

L’Age Management nella Pubblica Amministrazione riguarda la capacità di trasmettere competenze, valorizzare l’esperienza e costruire un dialogo tra generazioni. In questa intervista con Giovanna Severgnini affrontiamo il ruolo del mentoring, del reverse mentoring e dell’intelligenza emotiva nel futuro del lavoro pubblico.

Intervista con Antonio Naddeo, Presidente ARAN, e Giovanna Severgnini, Responsabile EQ Biz, divisione corporate di Six Seconds Europa.

Age Management nella PA: valorizzare il patrimonio di competenze

Giovanna Severgnini: Nel lavoro che EQ Biz sviluppa nelle organizzazioni osserviamo che il valore dell’Age Management risiede nella capacità di trasformare il patrimonio di esperienze individuali in una risorsa condivisa. Favorire il dialogo tra generazioni significa preservare competenze, accelerare l’apprendimento e accompagnare il ricambio generazionale con continuità e visione. Dal tuo punto di vista, come sta cambiando il rapporto tra le diverse generazioni nella Pubblica Amministrazione? Quali sono oggi le principali sfide e le opportunità di questa trasformazione?

Antonio Naddeo: Nella pubblica amministrazione italiana convivono oggi due generazioni che hanno imparato a lavorare in due mondi diversi. Chi è entrato negli anni Ottanta e Novanta (come me) ha costruito la propria competenza dentro un’amministrazione di procedimenti, di atti, di gerarchie chiare: sapere significava conoscere la norma e il precedente. Chi entra oggi arriva con una cassetta degli attrezzi digitale, un’idea più orizzontale del lavoro e un’aspettativa — legittima — di senso.

Il blocco del turn over durato quasi vent’anni ha prodotto un effetto che non abbiamo ancora finito di pagare: ha svuotato le fasce intermedie. In molte amministrazioni non manca il personale anziano e non mancano i giovani appena assunti; manca chi sta nel mezzo, cioè esattamente chi, in un’organizzazione sana, fa da ponte. È il cinquantenne che ha ancora memoria del “come si è sempre fatto” ma parla già la lingua dei nuovi. Senza quella fascia, il passaggio di competenze non avviene per osmosi: va progettato.

Ritengo che questa sia la vera sfida dell’Age Management nel settore pubblico. Non è un problema di età anagrafica, è un problema di trasmissione. Quando un dirigente o un funzionario con più di trent’anni di esperienza va in quiescenza, con lui esce dalla porta un patrimonio che non è quasi mai scritto da nessuna parte: come si tratta con un ente terzo, come si legge una situazione politica, dove sono i punti fragili di un procedimento, chi bisogna chiamare quando la procedura si inceppa. Nessun manuale operativo contiene queste cose. Le chiamiamo competenze tacite e le trattiamo come se fossero un dettaglio: sono invece la parte più costosa da ricostruire.

Si dirà: ma le grandi assunzioni degli ultimi anni hanno ringiovanito la macchina. In parte è vero, e i numeri delle nuove immissioni lo confermano. Ma un’organizzazione non ringiovanisce solo cambiando l’età media: ringiovanisce se chi arriva trova qualcuno che gli spiega dove si trova. Altrimenti abbiamo inserito persone giovani dentro processi vecchi, e le perderemo — perché il neoassunto che non trova crescita se ne va, e oggi ha alternative che vent’anni fa non aveva.

L’opportunità è che per la prima volta abbiamo gli strumenti contrattuali per intervenire. La formazione è diventata un diritto e un dovere contrattualmente presidiato, gli ordinamenti professionali rinnovati aprono percorsi di sviluppo che prima non esistevano, il lavoro agile ha costretto tutti a ripensare il rapporto tra presenza e risultato. Sono leve: da sole non fanno dialogo tra generazioni. Ma senza di esse il dialogo resta un auspicio che rimane nei convegni.

Mentoring e reverse mentoring: apprendimento tra generazioni

Giovanna Severgnini: Nel lavoro che EQ Biz svolge con organizzazioni e leader, e attraverso l’expertise di Scuola Italiana di Mentoring, abbiamo osservato che il mentoring rappresenta una delle leve più efficaci per accompagnare lo sviluppo delle persone e favorire lo scambio di competenze. Dai percorsi di mentoring tradizionale al reverse mentoring, fino all’accompagnamento nei passaggi di ruolo e nello sviluppo della leadership, il mentoring crea occasioni di apprendimento reciproco, mettendo in relazione esperienze, prospettive e competenze diverse.

Nella Pubblica Amministrazione, quale ruolo può avere il mentoring nel favorire il dialogo tra generazioni, accompagnare i passaggi di ruolo e sostenere lo sviluppo della leadership?

Antonio Naddeo: Il mentoring nella PA esiste da sempre, solo che non lo abbiamo mai chiamato così e soprattutto non lo abbiamo mai riconosciuto. Io ho imparato il mestiere stando accanto a qualcuno: il collega più anziano che mi faceva vedere come si scriveva una relazione, il dirigente che mi portava in riunione a osservare. È stato mentoring informale, affidato alla buona volontà e alla fortuna di capitare nella stanza giusta. Io sono stato fortunato.

Il salto da compiere è passare dalla fortuna al metodo. Questo significa tre cose molto concrete.

La prima: riconoscere il ruolo di mentor come parte del lavoro, non come un di più che si fa a fine giornata. Se chiedo a un funzionario esperto di dedicare tempo strutturato a un collega più giovane, quel tempo deve stare dentro i suoi obiettivi e deve pesare nella sua valutazione. Altrimenti stiamo chiedendo un favore, e i favori nella PA hanno vita breve.

La seconda: il reverse mentoring. Non è una gentilezza verso i giovani, è una necessità operativa. Sull’intelligenza artificiale, sugli strumenti digitali, sul modo in cui i cittadini oggi si aspettano di interagire con un’amministrazione, chi ha venticinque anni sa cose che io non so. E lo dico da presidente di un’agenzia: il punto non è che il dirigente debba imparare a usare un chatbot, è che deve capire come cambia il lavoro delle persone che dirige. Quella comprensione la ottiene solo se accetta di mettersi, per un’ora alla settimana, dalla parte di chi non sa.

La terza: usare il mentoring nei passaggi di ruolo, che sono il momento di massima fragilità. Il funzionario che diventa dirigente cambia mestiere: fino al giorno prima era pagato per la qualità del suo lavoro, dal giorno dopo è pagato per la qualità del lavoro altrui. È il passaggio dove si producono i danni maggiori — il dirigente che continua a fare il funzionario, che non delega, che si tiene i fascicoli. Lo scrivevo qualche tempo fa a proposito dell’arte di delegare: non delegare non è un vizio caratteriale, è una competenza mai insegnata a nessuno. Un percorso di mentoring nei primi dodici mesi di incarico costa poco e vale moltissimo.

Aggiungo una cautela, perché il rischio c’è. Il mentoring funziona se resta uno spazio protetto, distinto dalla linea gerarchica e dalla valutazione. Nel momento in cui diventa un canale di cooptazione — il mentor che si costruisce il delfino — abbiamo trasformato uno strumento di sviluppo in un meccanismo di riproduzione dei gruppi di potere interni. È esattamente il contrario di ciò che serve a un’amministrazione pubblica.

Le competenze che rendono il mentoring efficace

Giovanna Severgnini: Ogni percorso di mentoring prende forma attraverso la qualità delle interazioni. Dalla nostra esperienza, competenze come ascolto, consapevolezza, empatia, curiosità e capacità di offrire feedback trasformano il confronto tra mentor e mentee in un’opportunità di crescita reciproca e di sviluppo organizzativo.

Quali competenze ritieni oggi fondamentali per favorire percorsi di mentoring capaci di generare crescita, collaborazione e sviluppo all’interno della Pubblica Amministrazione? E che spazio concreto di allenamento hanno?

Antonio Naddeo: Prima di elencare le competenze, una premessa che riguarda la cultura amministrativa. Nella PA siamo stati formati a un’idea di professionalità che coincide con la conoscenza della norma. Il bravo funzionario è quello che sa. Questo ha una conseguenza precisa: chi ha costruito la propria autorevolezza sul sapere fatica ad ammettere di non sapere, e il mentoring vive esattamente lì, nella zona in cui entrambi ammettono di non sapere qualcosa.

Le competenze che servono, allora, sono quelle che chiamiamo trasversali e che continuiamo a trattare come accessorie.

L’ascolto, prima di tutto. Non l’ascolto cortese — quello lo sappiamo fare tutti — ma l’ascolto che sospende il giudizio abbastanza a lungo da capire che cosa l’altro sta effettivamente dicendo. In un’amministrazione dove le riunioni sono spesso una successione di posizioni già formate, è una competenza rara.

La consapevolezza di sé, che nel contesto pubblico ha un significato molto pratico: sapere quale parte del proprio modo di lavorare è competenza e quale è abitudine. Il mentor che trasmette al mentee anche tutte le proprie rigidità non sta facendo mentoring, sta facendo clonazione.

Il feedback. Qui abbiamo un problema strutturale. Nella pubblica amministrazione il feedback o non si dà — per quieto vivere — oppure si dà una volta all’anno, dentro la scheda di valutazione, quando è troppo tardi perché serva a qualcosa. Abbiamo costruito sistemi di misurazione della performance sofisticatissimi e siamo rimasti incapaci di dire a un collega, a marzo, “questa relazione non funziona, ti spiego perché”. Il mentoring è il luogo dove questa capacità si allena senza le conseguenze formali della valutazione.

E la curiosità, che è la meno amministrativa di tutte e la più necessaria. Un’organizzazione che deve affrontare l’intelligenza artificiale non ha bisogno di persone che sanno, ha bisogno di persone che vogliono capire.

Sullo spazio concreto di allenamento sono meno ottimista di quanto vorrei. Formalmente lo spazio c’è: i contratti prevedono ore di formazione, i piani triennali dei fabbisogni possono includere lo sviluppo delle competenze trasversali, esistono programmi nazionali di riqualificazione. Sostanzialmente, buona parte di quella formazione è ancora aggiornamento normativo erogato in aula o in webinar. Sono contenuti utili, ma nessuno impara ad ascoltare seguendo una slide sull’ascolto. Queste competenze si allenano solo in situazione, con qualcuno che ti restituisce come sei stato. Finché non spostiamo una quota di quel monte ore dalla lezione all’esercizio accompagnato, continueremo a certificare partecipazioni invece di sviluppare persone.

Intelligenza emotiva e futuro della Pubblica Amministrazione

Giovanna Severgnini: Da oltre venticinque anni studiamo come le competenze emotive influenzino la leadership, la collaborazione e la capacità delle organizzazioni di affrontare il cambiamento. In una Pubblica Amministrazione chiamata a gestire il ricambio generazionale, attrarre nuovi talenti e valorizzare le competenze esistenti, l’Intelligenza Emotiva può diventare una leva concreta per costruire relazioni efficaci, facilitare il dialogo tra generazioni e sostenere una cultura dell’apprendimento continuo.

Guardando ai prossimi anni, quale ruolo potranno avere le competenze emotive nel preparare la Pubblica Amministrazione alle sfide future e nel valorizzare la collaborazione tra generazioni?

Antonio Naddeo: C’è un paradosso di cui si parla poco: più l’amministrazione si automatizza, più diventano decisive le competenze che nessuna macchina replica.

Lo vedo con chiarezza sul terreno che seguo da vicino, quello dell’intelligenza artificiale applicata alla PA. Man mano che gli strumenti assorbono la parte ripetitiva del lavoro — istruttorie standardizzate, ricerca documentale, prima stesura di un atto — ciò che resta al funzionario e al dirigente è la parte difficile: decidere nei casi che non rientrano nello schema, spiegare a un cittadino una decisione che lo penalizza, tenere insieme un gruppo attraversato dal cambiamento, assumersi la responsabilità di dire no all’output di un sistema. Sono tutti compiti relazionali. La tecnologia non riduce il peso delle competenze emotive: lo aumenta, e lo concentra sui momenti più esposti.

C’è poi una questione di gestione della transizione. Il modo in cui l’IA entra in un ufficio non dipende quasi mai dalla tecnologia: dipende da come le persone la vivono. Chi ha cinquantacinque anni e trent’anni di mestiere alle spalle si domanda, legittimamente, se quello che sa vale ancora qualcosa. Chi ne ha trenta si domanda perché l’amministrazione sia così lenta ad adottare strumenti che lui usa da anni. Sono due paure diverse — l’una di essere superati, l’altra di essere sprecati — e un dirigente che non le riconosce gestirà l’innovazione come un problema di software. Fallirà, e non capirà perché.

Le competenze emotive servono esattamente lì: a leggere quelle due paure e a tenerle nella stessa stanza. Il senior che teme l’obsolescenza scopre di essere indispensabile proprio nel giudizio sui casi che la macchina sbaglia; il giovane che teme lo spreco trova un ruolo nel portare dentro competenze che l’organizzazione non ha. È il punto in cui Age Management e transizione digitale smettono di essere due programmi separati e diventano lo stesso lavoro.

Ho una convinzione, dopo trent’anni passati dentro la contrattazione pubblica: le norme e i contratti creano le condizioni, non i comportamenti. Posso scrivere in un CCNL che la formazione è un diritto, posso prevedere istituti che riconoscono lo sviluppo professionale, posso costruire percorsi di carriera che premiano il merito. Non posso scrivere in un articolo che un dirigente ascolti davvero i suoi collaboratori. Quello si costruisce altrove, e si costruisce lentamente.

Per questo penso che il lavoro sulle competenze socio-emotive nella PA non sia un tema soft. È la condizione perché tutto il resto — la riforma, la digitalizzazione, il ricambio generazionale — produca qualcosa di diverso da una nuova stratificazione di adempimenti. Un’amministrazione che ha imparato ad ascoltarsi al proprio interno è anche l’unica che sarà capace di ascoltare i cittadini. Le altre continueranno a rispondere: me lo ha detto il sistema.

Il webinar del 30 settembre 2026

I temi dell’intervista saranno approfonditi nel webinar “Age Management nella Pubblica Amministrazione: costruire il futuro attraverso il dialogo tra generazioni”, mercoledì 30 settembre 2026, dalle 17:00 alle 18:00 (ora italiana).

Un’occasione di confronto con Antonio Naddeo, Giovanna Severgnini e Matteo Perchiazzi sui temi del mentoring, della leadership e delle competenze socio-emotive.

Consulta il programma e iscriviti al webinar gratuito sul sito Six Seconds.