Le famiglie professionali non sono l’organigramma con un nome nuovo

Quattro anni dopo la loro introduzione nei contratti del pubblico impiego, il bilancio di uno strumento che molte amministrazioni hanno usato esattamente al contrario di come era stato pensato.

Ogni volta che in un convegno parlo di ordinamento professionale, prima o poi arriva la stessa domanda: «e io in quale famiglia finisco?».

È una domanda legittima, e proprio per questo rivelatrice. Presuppone che la famiglia professionale sia una casella in cui qualcuno, da qualche parte, ti colloca. È vero il contrario. Le famiglie professionali nel pubblico impiego non servono a fotografare chi sei oggi: servono a dichiarare di quali competenze la tua amministrazione ha bisogno domani. Sono uno strumento di programmazione travestito da strumento di inquadramento — e questo equivoco, quattro anni dopo, non si è ancora sciolto.

Cosa sono le famiglie professionali

La definizione contrattuale è asciutta: la famiglia professionale è un ambito professionale omogeneo, caratterizzato da competenze similari o da una base di conoscenze comune, che raccoglie lavori con orientamenti, finalità e approcci affini, coinvolti in processi di lavoro uguali o simili.

Dentro ogni famiglia vivono due oggetti distinti, che spesso vengono confusi:

• Il profilo di ruolo descrive finalità, responsabilità e competenze di un determinato ruolo: cosa quella persona serve a fare nell’organizzazione.
• Il profilo di competenze è l’insieme delle competenze necessarie per esercitare quel ruolo, descritte rispetto a un modello di riferimento.

Un esempio concreto. Nell’area dei funzionari del CCNL Funzioni Centrali, un ministero può individuare la famiglia dei «funzionari di ambito giuridico» e, al suo interno, declinare ruoli distinti: diritto dell’ambiente, diritto tributario, diritto sindacale. Una famiglia, tre ruoli, tre profili di competenza diversi. Non tre caselle in cui redistribuire il personale esistente.

L’inquadramento non è un dettaglio formale

Qui la questione smette di essere teorica. L’individuazione delle famiglie professionali rileva ai fini dell’inquadramento giuridico del personale e dell’esigibilità delle mansioni di cui all’articolo 52 del decreto legislativo 165/2001. Nel contratto individuale va indicata, oltre all’area di appartenenza, la specifica famiglia professionale attribuita.

Tradotto: la famiglia professionale definisce il perimetro di ciò che all’amministrazione è consentito chiedere e a chi lavora è dovuto svolgere. È il confine tra la mobilità interna fisiologica e il demansionamento. È il punto su cui, quando le cose vanno male, si costruisce il contenzioso.

Vale la pena dirlo chiaramente, perché ho visto amministrazioni trattare la mappatura come un adempimento da chiudere in fretta: quel documento è la base giuridica di quello che potrà accadere al personale nei prossimi dieci anni.

Chi le definisce davvero: il tavolo integrativo

Le famiglie e le relative competenze si definiscono in contrattazione integrativa. Ma il tavolo è l’ultimo passo, non il primo — ed è qui che si gioca quasi tutto.

Prima del tavolo servono due cose: la mappatura dei processi e l’analisi dei fabbisogni di personale. L’analisi dei fabbisogni è uno strumento strategico: parte dalle cessazioni ma non si limita a sostituirle. Chiede quali professionalità servono per accompagnare l’evoluzione dell’ente, superando la logica del rimpiazzo e adottando una prospettiva inter-funzionale nell’individuare i profili mancanti.

Per farla, la dirigenza deve ricorrere a tecniche di job analysis, job description e job profiling, e deve smettere di ragionare solo in termini di conoscenze teoriche. Servono anche le capacità tecniche e quelle comportamentali: il sapere, il saper fare, il saper essere. Ne discende, inevitabilmente, una progressiva riduzione delle figure amministrative generiche a favore di esperti del digitale, dell’e-procurement, della transizione verde, del project management — cioè esattamente i profili specializzati che oggi scelgono il settore privato.

Le linee di indirizzo per l’individuazione dei nuovi fabbisogni professionali del Dipartimento della funzione pubblica restano il supporto operativo migliore: inquadrano la gestione per competenze, forniscono gli strumenti per adottare un modello incentrato sui profili di ruolo e richiamano esperienze nazionali e internazionali già applicate sul campo.

Cosa è successo davvero dal 2022 a oggi

Quattro anni sono abbastanza per un bilancio, e il bilancio è a due velocità.

Alcune amministrazioni hanno fatto il lavoro vero: mappatura, fabbisogni, famiglie disegnate sui processi, profili nuovi introdotti e profili vecchi depennati. Sono la minoranza, ma esistono, e si vedono dai concorsi che pubblicano.

Molte altre hanno fatto l’operazione opposta: hanno preso l’elenco dei profili esistenti, li hanno raggruppati per affinità apparente e hanno chiamato famiglia il risultato. Nessuna analisi a monte, nessun profilo eliminato, nessuna competenza nuova dichiarata. Un’operazione di etichettatura, elegante e perfettamente inutile.

I segnali sono sempre gli stessi, e si riconoscono a colpo d’occhio: il numero delle famiglie coincide con il numero degli uffici; le famiglie portano il nome delle direzioni; l’elenco dei profili dopo la revisione è identico a quello di prima, con qualche accorpamento. Quando succede questo, non si è definito un ordinamento professionale: si è ridisegnato l’organigramma e gli si è dato un nome nuovo.

Si dirà: è la prudenza di chi non vuole aprire un fronte con le organizzazioni sindacali né esporsi al contenzioso. Capisco l’argomento, ma non regge alla prova dei fatti. Il contenzioso non nasce dalle famiglie ben disegnate: nasce da quelle vaghe, dove il perimetro delle mansioni esigibili è talmente elastico da poter significare tutto. La prudenza apparente è il rischio maggiore.

Cosa cambia con la tornata 2025-2027

Con i contratti in corso di negoziazione, le famiglie professionali smettono di essere un esercizio isolato e diventano il presupposto di altri due istituti.

Il primo sono le elevate qualificazioni. Come ho argomentato di recente, le elevate qualificazioni non sono un premio di anzianità ma il riconoscimento di una responsabilità professionale specifica: un incarico di elevata qualificazione conferito dentro un ordinamento che non ha mai dichiarato quali competenze riconosce è un titolo senza fondamento, e il primo ricorso lo dimostra.

Il secondo è l’intelligenza artificiale, e qui il nesso è meno ovvio di quanto sembri. Quando l’IA entra in un processo amministrativo, la domanda immediata non è tecnologica: è chi, in quell’amministrazione, ha le competenze per governarla, validarne gli esiti e risponderne. Un ente che non ha una famiglia professionale in cui le competenze digitali siano dichiarate e presidiate non sa nemmeno chi formare. Si troverà ad acquistare tecnologia senza sapere a chi affidarla — che è il modo più rapido per trasformare un investimento in un problema.

Tre domande prima di aprire il tavolo integrativo

Se dovessi ridurre tutto a un test rapido, userei queste:

1. Quante famiglie avete individuato, e quante direzioni avete? Se i due numeri coincidono, state descrivendo la struttura organizzativa, non le competenze.
2. Quale profilo avete depennato? Se la risposta è nessuno, l’analisi dei fabbisogni non è stata fatta: è stata solo scritta.
3. Chi ha materialmente redatto i profili di ruolo? Se li ha scritti l’ufficio del personale da solo, senza chi dirige i processi, avete un documento amministrativamente corretto e organizzativamente muto.

Le famiglie professionali, alla fine, sono un test di verità. Un’amministrazione capace di dire con precisione quali competenze le serviranno tra cinque anni ha già risolto metà dei suoi problemi di organico. Una che non riesce a dirlo non ha un problema di inquadramento: ha un problema di visione. E quello nessun contratto potrà mai risolverlo al posto suo.