Competenze umane: il futuro dei dirigenti pubblici nell’era dell’IA

Di tutto quello che ho in agenda oggi, cosa vale davvero la pena che continui a farlo un essere umano? È la domanda che le macchine non sanno porsi. Ed è quella che, da dirigenti pubblici, dovremmo farci ogni mattina.

C’è una domanda che le macchine non sanno ancora porsi. Ed è la stessa che, da dirigenti pubblici, credo dovremmo farci tutti ogni santa mattina: di tutto quello che ho in agenda oggi, cosa vale davvero la pena che continui a farlo un essere umano?

Non è una domanda retorica e, a ben guardare, non è nemmeno nuova. Ogni volta che una tecnologia ha varcato la soglia dei nostri uffici — dalla macchina da scrivere, al computer, fino al protocollo informatico — qualcuno si è chiesto cosa sarebbe rimasto del “vecchio” lavoro. Con l’intelligenza artificiale cambiano però due cose: la velocità del cambiamento e la sua profondità. Non ci stiamo più chiedendo solo il “come” si fa una cosa, ma il “chi” decide di farla, e perché.

Chiedersi cosa non può fare l’intelligenza artificiale nella pubblica amministrazione non è un esercizio difensivo, né nostalgico. È il modo più concreto che abbiamo per capire dove si sta spostando il valore del nostro lavoro. E la risposta, oggi più che mai, ruota attorno a ciò che ci rende profondamente umani.

I due tavoli dell’ufficio pubblico

Proviamo a immaginare i nostri uffici come una grande stanza con due tavoli.

Al primo tavolo si istruiscono le pratiche, si compilano moduli, si incrociano dati e si verificano requisiti. È un lavoro prezioso, ma è esattamente quello che un algoritmo ben addestrato può fare più in fretta, con meno errori e senza stancarsi mai.

Al secondo tavolo, invece, si decide cosa fare quando la pratica non torna. Si interviene quando il requisito formale c’è, ma la situazione reale non è prevista dal regolamento. Quando dietro quel fascicolo non c’è solo un “utente”, ma una persona, un’urgenza che nessun software sa codificare. È qui che due diritti legittimi entrano in conflitto e qualcuno deve prendersi la responsabilità di scegliere guardando l’altro e trovando una sintesi.

È a questo secondo tavolo che si gioca, oggi, il futuro e il senso stesso della dirigenza pubblica. Non è una questione soltanto culturale: il d.lgs. 165/2001 attribuisce al dirigente poteri e responsabilità che restano in capo a una persona fisica, e l’AI Act europeo pretende una sorveglianza umana effettiva sui sistemi ad alto rischio. La norma, insomma, il secondo tavolo lo dà per scontato. Siamo noi che rischiamo di lasciarlo vuoto.

Giudizio, empatia, mediazione: le competenze che restano

Non è un caso che chi studia le organizzazioni insista sempre di più su un punto, e che le classifiche internazionali sulle competenze del futuro dicano la stessa cosa: man mano che l’intelligenza artificiale assorbe i compiti esecutivi, il valore si sposta verso tre capacità irriducibilmente umane.

• Il giudizio: la capacità di decidere in condizioni di incertezza, mettendoci la faccia e assumendosene la responsabilità. È la ragione per cui, come ho già argomentato, l’AI non sostituisce i dirigenti pubblici: li espone.
• L’empatia: la vera bussola del nostro lavoro. Non è semplice cortesia, ma la capacità di mettersi nei panni dell’altro. L’intelligenza artificiale calcola probabilità, ma non sa leggere la frustrazione negli occhi di chi aspetta una risposta, non sa cogliere il non detto in una riunione difficile, non sa motivare una squadra stanca. L’empatia è l’unica lente che ci permette di tradurre la freddezza della norma in vero servizio pubblico.
• La mediazione: se l’algoritmo cerca l’ottimizzazione matematica, il dirigente deve cercare la sintesi organizzativa. La mediazione è la complessa arte del negoziato. Quando due uffici hanno obiettivi contrastanti, o quando le risorse sono scarse e i bisogni infiniti, non basta un calcolo. Serve la capacità di far dialogare le parti, di gestire il conflitto senza reprimerlo o far finta che non esista. Un software non saprà mai negoziare, perché non sa cosa significhi cedere su un dettaglio per costruire fiducia, o trovare una terza via quando le prime due sembrano bloccate.

La formazione manageriale che ci manca

Il problema, nella nostra Pubblica Amministrazione, è che l’empatia e l’arte della mediazione non si insegnano con una slide o con un test a risposta multipla. Si allenano sbattendo la testa sui casi reali, vivendo situazioni ambigue in cui la “risposta esatta” semplicemente non c’è, e in cui serve negoziare una soluzione che sia sostenibile per tutti.

Eppure, questo resta il punto più fragile della nostra formazione manageriale. Continuiamo spesso a costruire percorsi formativi basati quasi esclusivamente su materie tecniche e normative — e l’ho scritto anche rileggendo la direttiva Zangrillo sulla formazione. Come se il compito principale di un dirigente fosse solo quello di conoscere a memoria le regole, e non quello di saper decidere — umanamente — quando le regole non bastano.

Dobbiamo tornare a costruire occasioni in cui si impara ad ascoltare chi non la pensa come noi, sforzandoci di capire il suo vissuto e di trovare un punto di incontro, senza liquidare la questione sventolando un comma di legge. Occasioni che somiglino più a una bottega che a un’aula: è la ragione per cui insisto da tempo sul mentoring intergenerazionale, dove queste competenze si trasmettono guardando lavorare qualcuno che le ha già esercitate.

Non è una gara contro le macchine

Attenzione: sarebbe un errore leggere tutto questo come una difesa nostalgica del lavoro umano contro l’avanzata dell’automazione. Non lo è affatto. Più l’intelligenza artificiale ci libera tempo dalle attività ripetitive, più cresce lo spazio — e il peso — di chi resta al secondo tavolo, quello delle decisioni difficili, dell’ascolto e della mediazione. È in questo senso che leadership e AI non sono due temi paralleli, ma lo stesso tema visto da due lati.

Il rischio vero è l’opposto: continuare a formare dirigenti pubblici bravissimi a governare il primo tavolo (quello che l’algoritmo sta per occupare in pianta stabile), lasciandoli sempre meno preparati per il secondo, dove servono ascolto, intelligenza emotiva e capacità diplomatica.

In fondo, resta un unico grande interrogativo: quando l’algoritmo avrà finito di fare tutto ciò che sa fare meglio di noi, saremo ancora capaci di restare umani al secondo tavolo?